Knapp ein Jahr ist es her, dass Michael Blum und ich über den BKW-Newsroom gesprochen haben. Auch dieses Mal war er im CvD-Dienst, darum haben wir in einem Newsroom-Update kurz und knackig vier Themen besprochen. Die Verteilung von Budget zwischen Kreation und Media, die Nutzung von Smart Data, das Onboarding von neuen Team-Mitgliedern im Newsroom und die Review der Rollen. Es hat sich gezeigt: Der Newsroom ist ein Prozess, dessen Weiterentwicklung auch im Tagesgeschäft Platz finden muss. Michael Blum treibt diese Entwicklung mit drei gezielten Initiativen pragmatisch und wirkungsvoll voran.

Aufmerksam auf diese Veränderungen wurde ich über diesen Post von Michael auf LinkedIn:

So haben wir die Gelegenheit genutzt, um unser Gespräch von Juni 2021 fortzusetzen. Aufgegriffen haben wir die drei Themenfelder aus Michaels Beitrag und noch ein viertes angehängt.

Statt über Budgets über Ideen sprechen

“Mehr Media-Budget macht aus einer schwachen Geschichte noch keine grossartige Geschichte”, stellt Michael Blum im Newsroom-Update nüchtern fest. “Mit Geld können wohl beeindruckende Zahlen erreicht werden, diese sagen aber noch nichts über die Wirkung aus. Ein Video kann mit viel Budget für die Verbreitung eine beeindruckende Reichweite aufweisen. Wenn die User aber nach zwei Sekunden aussteigen, hat es augenscheinlich keine Wirkung entfaltet.”

Darum fordert er, dass man das Geld besser in die Kreation als ins Media-Budget investieren soll. Er hat schon verschiedentlich erlebt, dass ein Viertel des Budgets in die Kreation und der Rest in Media geht. Dieses Verhältnis will er kehren, denn eine wirklich gut gemachte Geschichte verbreite sich (fast) von allein. Das Budget bleibt also gleich, aber die Aufteilung wird angepasst.

Das fordert ein Umdenken und die involvierten Mitarbeitenden müssen immer wieder sensibilisiert werden, ganz nach dem Motto “Steter Tropfen höhlt den Stein”. Darum nimmt Michael Blum, wenn immer möglich, auch bei der ‘Krea’ Einfluss, damit Beiträge auch kanalgerecht in den passenden Formaten aufbereitet werden. ‘One-size-fits-all’ geht zulasten des Resultats; der eine Kanal eignet sich eher für Karussell-Beiträge, der andere für Videos.

Eine weitere, wichtige Überlegung ist der Umgang mit den Algorithmen von Facebook, Instagram, LinkedIn & Co. Registrieren diese Beiträge, die zu Abbrüchen führen, bei denen die Verweildauer klein ist und auch die Interaktion fehlt, reagieren sie ‘verschnupft’. Der Vergleich mit einem Lebewesen ist gewollt. Dafür holt Michael Blum das Tamagotchi aus der Mottenkiste, das 1997 weltweit eine Bewegung auslöste. Erinnern Sie an dieses virtuelle Küken? Es hat damals Millionen Menschen in Trab gehalten, weil es – wie ein echtes Haustier – rund um die Uhr gehegt und gepflegt werden wollte. Genauso, wie auch die Algorithmen gepflegt werden müssen.

Bringt man Algorithmen mit guten Geschichten und kanalgerechten Inhalten dazu, Beiträge in der Verbreitung zu unterstützen, entlastet das letztlich auch das Media-Budget. Zu viel irrelevanter Content schadet dem übrigen, guten Content.

Von Big Data zu Smart Data

Zum Thema Daten sagt Michael Blum im Newsroom-Update: “Weniger mehr!” Das Problem ist selten, dass man zu wenig Daten hat. Die Kunst ist viel mehr, mit den vorhandenen Daten etwas Sinnvolles anzufangen. Daten zu interpretieren und daraus zu lernen, ist aufwendiger, als diese zu sammeln. Mit einem Tool wie Facelift oder Google Data Studio lässt sich zwar innert kürzester Zeit ein Dashboard bauen, das grossartig aussieht. In der Regel hat man jedoch aus dem, was darauf gezeigt wird, noch nichts gelernt, weil der Kontext dazu fehlt, wie die Daten entstanden sind.”

Die Daten sollten aber nicht nur zu interpretiert, sondern konkrete Rückschlüsse auf die Arbeit gezogen werden. Michael Blum muss in der Lage sein, mit seinen Kolleginnen zu besprechen, warum ein Beitrag funktioniert hat und warum nicht. 100’000 Impressions auf Facebook sagen per se nichts aus über die Qualität eines Posts. Dieses Resultat muss nicht nur mit den Zielen und dem Umfeld abgeglichen werden, sondern auch mit dem Budget, das für die Verbreitung eingesetzt wurde. So können 1’000 qualitativ gute Impressions ein besserer Wert sein, wenn sie das Zielpublikum genau getroffen haben.

“Eine Kommunikationsabteilung sollte heute einen Data Analysten an Board haben, der ein Verständnis für Smart Data hat, die richtigen Schlüsse ziehen und diese auch vermitteln kann”, ist Michael Blum überzeugt. Es braucht also eine Person, die Content versteht und dies mit ihrem Flair für Zahlen verbindet. Smart Data bedeutet: Nicht die Daten sind intelligent, sondern der Umgang damit.

Systematisches Onboarding in den Newsroom

Im Newsroom-Update kommt Michael Blum auf ein drittes, nicht zu unterschätzendes Thema zu sprechen, das Onboarding von neuen Kolleginnen. “Der Start den Newsrooms liegt bei bald vier Jahre zurück. In der Anfangszeit haben wir uns intensiv mit dem Corporate Newsroom als Organisationsform beschäftigt und Erfahrungen gesammelt. Nach der Anfangs-Euphorie haben wir in der nächsten Phase konsolidiert und den BKW-Newsroom weiter entwickelt.”

Veränderung ist Programm und in dieser Zeit hat sich auch das gesamte Kommunikations-Team verändert. Immer wieder kommen neue Kolleginnen und Kollegen an Board. Natürlich haben sie eine Einführung in ihre Aufgaben erhalten. Im Gespräch mit einzelnen von ihnen habe ich aber bemerkt, dass sie nur oberflächlich in das Konzept des Newsrooms eingeführt wurden. Die Vermittlung von Philosophie und Gedankengut hinter dieser Form von Planung und Zusammenarbeit blieb teilweise auf der Strecke.

Diese Mitarbeitenden waren im Modell nicht richtig angekommen und sich entsprechend auch ihrer Rollen gar nicht so bewusst. Es ist wichtig, sie von Anfang an mitzunehmen, ihnen die Grundsätze des Newsrooms zu vermitteln, ihnen zu erklären, wie das Rollen-Modell funktioniert oder was der ‘Story-First-Ansatz’ bedeutet. Der Newsroom ist keine Abteilung, sondern eine Organisationsform, welche die selbstverantwortliche und agile Zusammenarbeit fördert.

Ein weiteres Thema ist für Michael Blum die Skalierung des Newsrooms, das heisst, dass er zwei bis drei Kommunikationsteams von wichtigen Bereichen im Unternehmen näher an den Newsroom anbinden will. Daran arbeitet er jetzt zusammen mit seinen Kolleginnen und Kollegen. Ein wichtiger nächster Schritt wird ein Workshop Mitte August sein.

Veränderung der Rollen

Interessiert hat mich in unserem Newsroom-Update auch, wie sich die Rollen im BKW-Newsroom verändert haben. Michael schildert eine Situation, die andere Newsrooms vermutlich auch kennen: “Die Rollen waren in der Anfangszeit in Dokumenten ziemlich gut beschrieben. Diese Rollenbeschreibungen haben wir aber nicht nachgeführt und an die Aktualität angepasst. Gewisse Rollen haben sich inzwischen in der Verantwortung verschoben. So ist unter anderem die Messung der Massnahmen in einer Rolle enthalten, welche diese Aufgabe nicht erfüllt. Zum Thema Analytics sollte in einem nächsten Schritt noch eine Rolle gebildet werden.”

Michael Blum kommt zum Schluss, dass man Personen, die eine Rolle tragen, regelmässig zu einer Review zusammenbringen sollte. “Einen Newsroom kann man nicht verordnen, man muss ihn leben. Das bedingt, dass die Mitarbeitenden auch ihre Rolle ausleben können. Umso wichtiger ist es, dass sie zu den Rollen mitreden können. Das Rollen-Modell sollte ja auch die Hierarchie nicht mehr so stark abbilden. Was heute sicher noch mitspielt, ist eine veraltete Erwartung, nämlich dass Mitarbeitende warten, bis Vorgesetzte sie über ihre veränderte oder neue Rolle informieren. Wir erleben hier einen Paradigmenwechsel: Rollenträgerinnen müssen selbst aktiv werden, wenn sie etwas an ihrer Rolle verändern wollen.”

In einem Governance-Meeting sollte in regelmässigen Abständen die Gestaltung der einzelnen Rollen, aber auch ihr Zusammenspiel unter die Lupe genommen werden. Das Wissen, dass Rollen nicht statisch sind, sondern immer wieder den Bedürfnissen angepasst werden können, nimmt insbesondere bei der Einführung viel Druck aus dem Thema. Wird von Anfang an dafür ein Gefäss dafür geschaffen, entwickeln Mitarbeitende auch das Vertrauen, dass sie nicht gegen ihren Willen in einer Rolle gefangen bleiben oder in eine andere Rolle wechseln müssen.

Das operative Geschäft überspült die Weiterentwicklung des Newsrooms, umso wichtiger ist es, sich immer wieder Zeitfenster für die Reflexion zu blockieren. Spätestens nach zwei Jahren braucht es einen Marschhalt und Gedanken zum nächsten Entwicklungsschritt. Gerade weil der Newsroom ein relativ dynamisches Gefüge ist, braucht es immer wieder Räume, in denen das Team zusammengenommen werden kann, damit sich alle zugehörig fühlen und die Philosophie des Newsrooms mittragen.