Corporate Newsroom: der Umgang mit Positionen und Rollen zwischen Hierarchie und rollenbasierter Organisation

Ein prägendes Merkmal des Corporate Newsrooms ist seine Organisation in Rollen, die sich untereinander über definierte Prozesse abstimmen. In der Regel sind es nur eine Handvoll. Schon eine ganze Weile hat mich darum diese Frage beschäftigt: Wie viele Rollen benötigt ein Newsroom? Dabei geht es mir nicht um eine konkrete Zahl. Vielmehr habe ich mich gefragt, ob es nicht besser ist, kleinere Rollen zu bilden, die granular verteilt werden können. In Gesprächen mit Fachleuten ist für mich eine weitere, wichtige Dimension sichtbar geworden. Die rollenbasierte Organisation des Corporate Newsrooms steht im Spannungsfeld zur Organisation mit einem hierarchischen System und Positionen.

Eingestiegen bin ich in die Gespräche mit folgender These:

Um den Überblick zu behalten, werden im Corporate Newsroom so wenig Rollen wie möglich gebildet. Diese sind mit Aufgaben überfrachtet und können darum von den Trägerinnen nicht vollumfänglich ausgefüllt werden.

Gesprochen habe ich mit Kolleginnen und Kollegen, die sich aus unterschiedlicher Perspektive intensiv mit den Themen Newsroom und agile Redaktion auseinandersetzen. Ausgangspunkt der Gespräche war die Anzahl und die Grösse der Rollen. Sehr schnell wurde in den Gesprächen auch deutlich, dass sich die agile Arbeitsweise des Corporate Newsrooms nur schlecht mit den starren Vorgaben einer hierarchischen Organisation verträgt, wie sie unter anderem ein Organigramm mit Abteilungen und Positionen abbildet. Die Einführung eines Corporate Newsrooms ist auch darum ein Change Prozess, weil er massgeblich durch den Umgang mit internen Strukturen geprägt wird. 

Meine Gesprächspartnerinnen

Dass Rollen im Corporate Newsroom tendenziell zu gross konzipiert sein könnten, war lange ein Bauchgefühl. Der Impuls zur agilen Redaktion von Martin Wiens in einem „Was mit Medien“-Meetup hat mir den Anstoss gegeben, dem Thema auf den Grund zu gehen. Gesprochen habe ich mit Profis aus der Unternehmenskommunikation und Beratung.

  • Martin Wiens, Gründer des Wirtschaftsmagazins Neue Narrative, arbeitet in einer agilen Redaktion. In seinem Referat hat er auch über das Zusammenspiel von (flexiblen) Rollen und (starren) Positionen gesprochen. Meine Neugier war geweckt und unser Termin für eine Vertiefung stand bereits. Als ich feststellte, dass dieses Thema auch andere Kolleginnen beschäftigt, haben wir den Kreis geöffnet.
  • Alice Chalupny von der Mobiliar Versicherung habe ich für ein Update zum Mobiliar-Newsroom gesprochen. Weil der Newsroom mit seinen Rollen an die Grenzen des Organigramms gestossen ist, hat sie nach einer Lösung gesucht. Mit Unterstützung von Andreas Wecker von INNOarchitects hat sie für die Unternehmenskommunikation der Mobiliar eine rollenbasierte Organisationsstruktur entwickelt. Nach einem halben Jahr intensiver Vorbereitung mit dem gesamten Team ist diese am 1. Februar 2022 in die Umsetzung gegangen.
  • Manuela Marra leitet den Newsroom der Schweizer Paraplegiker Stiftung. Unser Gespräch hat ein ähnliches Dilemma gezeigt: „Das ‘alte, klassische’ Organigramm mit seinen Hierarchien passt absolut nicht mehr zur agilen, dynamischen Team-Zusammenarbeit, die wir heute pflegen.“ Mit ihrem Newsroom-Team hat sie sich auf den Weg nach einer Lösung gemacht.

Zu fünft haben wir uns zu einem sehr fruchtbaren Austausch zusammengefunden. Wesentliche Erkenntnisse teile ich, in Abstimmung mit allen Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmern, in diesem Beitrag.

Zudem wollte ich meine These auf den Prüfstand stellen und habe dafür das Gespräch mit Prof. Christoph Moss gesucht. Der Gründer von Mediamoss ist führender Experte für Corporate Newsrooms im DACH-Raum und hat schon mehr als 100 Unternehmen und Organisationen beim Aufbau eines Corporate Newsrooms begleitet. Zudem ist er Hochschul-Dozent und Buchautor.

An dieser Stelle geht ein grosses Dankeschön an alle meine Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner für ihre Zeit und Offenheit im Austausch.

Zwischen Hierarchie und rollenbasierter Organisation

Ein Organigramm bildet die Aufbauorganisation eines Unternehmens und damit die statische Struktur der Organisation ab. Es regelt Zuständigkeiten, Führungskompetenzen und wie Verantwortung verteilt wird. Das schafft Klarheit und dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden.

Allerdings stösst das System dann an seine Grenzen, wenn in der Ablauforganisation die Arbeitsprozesse allzu starr an den vorgegebenen Strukturen ausgerichtet werden. An diesem Fundament rütteln neue Formen der Zusammenarbeit, wie sie die Digitalisierung einerseits ermöglicht und anderseits auch fordert, und die auch unter dem Stichwort New Work diskutiert werden.

Lesen Sie zur Vertiefung der holokratischen Organisation den Beitrag von Prof. Dr. Carsten C. Schermuly bei Haufe

Hinterfragt wird insbesondere der Umgang mit Hierarchien und konkret die Verteilung von Verantwortung. Zum Organigramm, als klassisch hierarchische Struktur, gibt es ein mögliches Gegenkonzept: die Holokratie (engl. Holacracy). Dieses Modell gestaltet die Zusammenarbeit rollenbasiert in einem vordefinierten Rahmen. Die Holacracy-Verfassung legt fest, wie Verantwortung, und insbesondere Führungsverantwortung, verteilt werden – per default so breit wie möglich. Die wenigsten Unternehmen dürften für diesen radikalen Schritt bereit sein. Darum wird vielerorts ein Zwischenweg gewählt, so auch im Corporate Newsroom.

Der Corporate Newsroom will mit Silodenken, langen Entscheidungswegen und Machtstrukturen aufräumen. Für die fachliche Zusammenarbeit bestimmt er darum Rollen sowie Meetingstrukturen und wählt damit eine autonome Organisationsform. Daneben bleibt für Mitarbeitende im Newsroom auch das Organigramm für die Personalführung mit Jahresgesprächen, Ferien- und Lohnregelungen in der Regel bestimmend.

Dass dieses Nebeneinander zu Spannungen führt, liegt auf der Hand. Für Prof. Moss ist die Kombination der Systeme eine Herausforderung, aber für den Erfolg eines Corporate Newsrooms auch entscheidend. „Für den Aufbau eines Corporate Newsrooms werden sehr moderne Rollenbeschreibungen mit althergebrachten Hierarchiezuordnungen vermengt. Es muss darum gut geschaut werden, wie die Rollen ins Organigramm hineinpassen. Manche Funktionen lassen sich umwidmen, manchmal ist die Lage komplizierter.“ Christoph Moss rät darum: „Steht ein solcher Change Prozess mit tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitsorganisation an, sollte dieser dringend mit Zeit versehen und gemeinsam mit den Beteiligten angepackt werden.“

Verteilung von Verantwortung, Macht und Entscheidungsbefugnissen

Andreas Wacker von Innoarchitects begleitet Organisationen auf diesem Weg, der in jedem Unternehmen wieder anders aussieht. Sein Ausgangspunkt: „Wir gehen mit der Führung der Organisation in den Dialog. Wir klären, wie Führung künftig gestaltet und wie viel Verantwortung in Führungsrollen gebündelt sein soll. So definieren wir den für den jeweiligen Kontext massgeschneiderten Rahmen, wie Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse verteilt werden.“

Ergänzend dazu werden Spielregeln definiert, die in einem Dokument verankert sind. Das Resultat der Diskussionen kann eine weitgehende Selbstorganisation oder eine streng hierarchische Führung sein. Oft werden die Zügel am Anfang etwas straffer genommen und mit der Zeit gelöst. Andreas Wacker unterstreicht, dass keine Lösung in Stein gemeisselt ist: „Über die Zeit kann je nach Bedarf Führungsverantwortung breiter verteilt (oder wieder gebündelt) werden.“

Der Wechsel von Positionen zu Rollen

Eine Rolle ist durch ihren Purpose, sowie ihre Verantwortungen und Aufgaben geprägt. Aufgaben lassen sich jedoch auch auf mehrere, kleinere Rollen aufteilen. Spitz definierte Rollen mit einem kleinen Pensum können in der Organisation gezielt nach Kompetenzen verteilt werden.

Was damit gemeint ist, zeigt die Lösung von Martin Wiens sehr anschaulich. Seine Redaktion kommt ohne die Rolle des Chefredaktors aus. Die Erklärung dazu leuchtet ein: „Eine Chefredaktorin im journalistischen Bereich übernimmt viele Aufgaben: Führung, Mentoring, Management, die Schnittstelle zum Verlag, Leitartikel schreiben, Podcast aufnehmen usw. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Person in allen Dingen am besten ist.“ Seiner Meinung nach sollen, bezogen auf die unterschiedlichen Aufgaben, jeweils die besten Leute Entscheidungen treffen. Darum wurden die rund 120 Rollen der ungefähr 20 Mitarbeitenden bei Neue Narrative granular gestaltet. Sie sind auf dem Workspace Notion Board zu Kreisen zugeordnet, beschrieben und für alle transparent einsehbar.

Auf diese Praxis trifft die These, wie ich sie eingangs formuliert habe, ziemlich gut zu. Wird eine Rolle so stark mit Aufgaben beladen, dass die Trägerin voll ausgelastet ist, fehlt ihr die Zeit, weitere Rollen zu übernehmen. Auch solche, für die sie sich gut eignen würde. Gleichzeitig muss sie sich vermutlich um Dinge kümmern, die nicht in ihrer Kernkompetenz liegen.

Meiner These schliesst sich auch Prof. Moss an. Auch er erachtet es als zielführend, komplexe Rollen aufzubrechen. Einerseits können fachliche Aufgaben nach Kompetenzen besser zugeordnet werden. Anderseits lässt sich Verantwortung weiter teilen, Mitarbeitende organisieren sich selbst und entwickeln Kompetenzen aus der Aufgabe heraus.

Zu grosse Rollen riskieren also, wieder zu einer (starren) Position zu werden. Kleine Rollen halten dem dagegen. Zudem eröffnet die Verteilung von Verantwortung auf verschiedene Rollen den Weg für die Verschiebung von der Positions- hin zur Kompetenz-Hierarchie. Will heissen: Bestimmend für die Aufnahme in ein Projektteam sind die fachlichen Kompetenzen, die es braucht, um die Aufgabe zu lösen, und nicht die hierarchische Positionierung.

Im Gegensatz zu einer Position wird eine Rolle erst dann geschaffen, wenn sie wirklich gebraucht wird. Alice Chalupny hat im Update zum Mobiliar-Newsroom die Kriterien genannt: „Eine Aufgabe muss bedeutend und wiederkehrend sein, damit dafür eine Rolle geschaffen wird. Kein Kriterium ist das Pensum. Eine Rolle kann also auch weniger als fünf Stellenprozente umfassen.“ Im Rollenmodell der Mobiliar übernehmen die Mitarbeitenden mehrere Rollen, welche sie, je nach Priorisierung, unterschiedlich intensiv ausfüllen. Der Mobiliar-Newsroom teilt Rollen Arbeitskreisen zu und nähert sich mit der rollenbasierten Organisation dem holokratischen Modell.

Auf dem Weg zu mehr Rollen befindet sich aktuell auch der Newsroom der Schweizer Paraplegiker-Stiftung. „Die Mobiliar ist hier schon weit voraus und der Austausch mit Alice Chalupny ist daher sehr wertvoll“, sagt Newsroom-Leiterin Manuela Marra. „Wir befinden uns am Anfang eines längeren Weges, sind aber überzeugt, dass genau dies unserem Newsroom und der Zusammenarbeit untereinander weiteren Aufschwung geben wird.“

Spitz definierte Rollen mit einem kleinen Pensum können in der Organisation gezielt nach Kompetenzen verteilt werden. #CorporateNewsroom

Kleinere Rollen öffnen also den Weg zum integrierten Ansatz des Corporate Newsrooms. Nicht alle Mitarbeitenden, die im Newsroom mitarbeiten, tun dies mit ihrem gesamten Arbeitspensum. Sie können neben ihren angestammten Aufgaben in ihrer Funktion auch nur eine oder zwei kleine Rolle im Newsroom übernehmen. So lassen sich Positionen und die Arbeit im Newsroom besser kombinieren. Die Struktur der Organisation und der holokratische Ansatz des Newsrooms als Teil der Unternehmenskommunikation nähern sich an.

Die rollenbasierte Organisation aufbauen und steuern

Für den Aufbau einer rollenbasierten Organisation wird geklärt, welche Arbeiten anfallen und wie sie sinnvoll gebündelt werden können. Im Fokus steht also die Organisation der Arbeit und nicht jene der Mitarbeitenden. Dieser Perspektivenwechsel führt zu Veränderungen, will darum sorgfältig geplant und professionell begleitet sein. Andreas Wecker von Innoarchitects, der die Mobiliar begleitet hat, erklärt das Vorgehen entlang der drei Kernelemente Rollen und Kreisstruktur, Spielregeln und Meeting-Struktur.

Rollen und Kreisstruktur

In dieser Phase wird die Arbeit, die geleistet wird, oder werden soll, wie folgt strukturiert:

  • Geklärt werden Fragen zur Aufbaustruktur: Welche Aufgaben respektive Verantwortungen werden wie zu Rollen gebündelt? Welche Rollen braucht es entlang eines Prozesses? Wie können Rollen sinnvoll zu Kreisen zusammengefasst werden? Wie spielen sie zusammen? Für Meetings steht damit im Vordergrund, welche Rollen dabei sein müssen, nicht welche Menschen.
  • Unverzichtbar sind das Gespräch und der frühe Einbezug aller betroffenen Mitarbeitenden. In der Aufbauphase hat Alice Chalupny in ihrem Team einen ersten Reflex beobachtet, sich für möglichst viele Rollen zu melden. Die Transparenz darüber, wie die Rollen gefüllt sind, hat dem abgeholfen. Diese Transparenz eröffnet übrigens auch die Chance für Mitarbeitende, Rollen zu entdecken, die sie bisher nicht kannten und für die sie sich auch bewerben können.
  • In der Konsolidierung werden Klarheit und Ordnung geschaffen. Die Gespräche mit den Mitarbeitenden sollen zur Selbst-Erkenntnis führen: „In meiner Position sind fünf Rollen versteckt, das war mir so nie bewusst. Jetzt sehe ich, auf wie vielen Hochzeiten ich tanze.“ Und weiter fragen sie sich allenfalls auch: „Ist es sinnvoll, dass ich die aktuellen Aufgaben alle in meiner Verantwortung behalte, oder können das andere besser?“ Diese Reflexion ist wichtig, denn sie macht den Weg frei, um Aufgaben neu zu bündeln.
  • Für den Überblick arbeitet die Mobiliar mit Peerdom, einer Plattform für die rollenbasierte Organisation. Diese Cloud-basierte Lösung schafft Transparenz über die Rollenverteilung und allfällige Klumpenrisiken aus drei Perspektiven:
    • Menschen: Welche Rollen füllen sie?
    • Rollen: Wo finde ich die Verantwortung zugeordnet?
    • Kreise: Welche Rollen / Menschen tragen dazu bei?

Über Peerdom habe ich mit Alexandre Margot, einem der drei Gründer des Schweizer Startups, gesprochen. Zur Idee hinter Peerdom und den Aufbau lesen Sie mehr in diesem Beitrag.

Spielregeln

Damit die Zusammenarbeit funktioniert, braucht es Spielregeln. Angelehnt an das Governance-Dokument in der Holokratie-Welt, klären diese grundlegenden Fragen: Wie bekomme ich eine Rolle? Wie werde ich sie auch wieder los, wenn ich sie nicht mehr möchte? Wie erneuert sich die Organisation? Welche Prozesse gibt es zur Weiterentwicklung von Rollen? Wie werden zu bestimmten Themen Entscheidungen getroffen? Solche Fragen im Vorfeld zu diskutieren, gehört zum Findungsprozess. In der Umsetzung leisten diese Spielregeln wertvolle Dienste bei der Klärung. Die Meeting-Struktur sorgt dafür, dass sie weiterentwickelt und nicht zur Makulatur werden.  

Meeting-Struktur

Der Aufbau einer rollenbasierten Organisation ist kein Projekt, sondern ein Prozess. Dies erfordert einen dynamischen Rahmen, welcher die Weiterentwicklung an neue Anforderungen sicherstellt. Darum gehört zur rollenbasierten Organisation ein Governance-Meeting, welches regelmässig stattfindet (ca. alle sechs bis acht Wochen). Alle Rollenträger sind gefordert, ihre eigenen Rollen immer wieder kritisch anzuschauen und in der Sitzung systematisch Veränderungs- und Verbesserungsvorschläge einzubringen. So bauen alle Beteiligten ein Sensorium für Veränderungen auf, der Prozess verläuft Bottom-up und es ist nicht mehr die Leitung, die alles vordenkt.

Hinter diesem Vorgehen steht auch die Überlegung, dass Rollen vor dem Start nicht perfekt ausgearbeitet werden müssen. Gefragt ist eine Lösung, die „safe enough to try“ ist – Perfektionismus ist fehl am Platz. Auch Christoph Moss rät mit einer Struktur zu starten und gleichzeitig Raum für moderierte Gespräche zu schaffen, damit diese mit der Zeit angepasst werden kann.

Ein Wort zum Schluss

Granular gestaltete Rollen in der rollenbasierten Organisation helfen, Komplexität zu reduzieren, Verantwortung zu verteilen und Aufgaben besser mit Kompetenzen zusammenzubringen. Wie viele Rollen letztlich in einen Corporate Newsroom gehören, hängt von der Menge und Komplexität der Aufgaben ab.

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