Die 4 Handlungsfelder des Newsrooms und alles, was Sie dazu wissen müssen

Sie studieren an einem Newsroom herum, sehen aber vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr? Hier kommt Hilfe: Die 4 Handlungsfelder des Newsrooms sind ein Denkmodell und Werkzeug für alle, die sich ins Thema einarbeiten, einen eigenen Newsroom aufbauen oder ihren Newsroom auf den Prüfstand stellen. Sie helfen Ihnen, Themen und Gedanken zu ordnen. Dafür arbeiten Sie entlang der vier Dimensionen Menschen, Output, Organisation und Infrastruktur.

Kein Newsroom ist wie der andere, und doch müssen sich alle vor dem Start die gleichen Fragen stellen. Ich empfehle, das Projekt Newsroom mit einem klaren Konzept anzugehen; doch dafür braucht es zunächst eine sinnvolle Auslegeordnung. Zu diesem Zweck habe ich für meine Kunden das Modell der 4 Handlungsfelder entwickelt und setze es mit Erfolg ein. Denn egal, wo Sie gerade stehen: Über die vier Felder lassen sich die vielen Fragen bündeln und der Handlungsbedarf systematisch und umfassend klären und priorisieren.

Dieser Beitrag ist sehr lang, deswegen publiziere ich ihn fünf Teilen. Das gibt Ihnen aber auch die Chance, sich bis zur Erscheinung des nächsten Teils auf das gerade beschriebene Handlungsfeld zu konzentrieren. Zusätzliche Orientierung bietet Ihnen das Inhaltsverzeichnis. Es bringt Sie mit einem Klick in jenes Thema, mit dem Sie sich gerade beschäftigen möchten. Wenn Sie zurück ins Inhaltsverzeichnis gelangen wollen, klicken Sie einfach den Zurück-Pfeil in Ihrem Browser.

Im ersten Teil gebe ich Ihnen eine Einführung ins Thema. Jeder der folgenden Teile ist einem der vier Handlungsfelder  gewidmet, wie sie im Modell abgebildet sind. Falls Sie meinen Newsletter noch nicht abonniert haben, tun Sie das jetzt, dann verpassen Sie die weiteren Folgen nicht.

Mit der ausführlichen Beschreibung der 4 Handlungsfelder des Newsrooms teile ich sehr viel Wissen und Erfahrung aus meiner Kundenarbeit, zahlreichen Besuchen von Newsrooms, Fachdiskussion und Lektüre. Sie können sich mit dem Beitrag direkt an die Arbeit machen. Es kann aber auch Sinn machen, eine externe Beratung beizuziehen, die Ihnen hilft, den Analyseprozess zu steuern, die Konzeptionsphase begleitet und Ihnen bei der Umsetzung zur Seite steht.

Einführung: Newsroom Schritt-für-Schritt?

Es wäre ja eigentlich logisch sich entlang von Meilensteinen durchzuarbeiten, wie ich sie in den 10 Schritten zu Konzeption und Aufbau des Newsrooms beschrieben habe. Ausgehend von der Analyse werden dann – eins nach dem anderen und aufeinander aufbauend – alle Fragen durchgearbeitet. Dagegen spricht, dass sich viele Unternehmen, aus Kapazitätsgründen oder weil sie intern noch Überzeugungsarbeit leisten müssen, an Opportunitäten ausrichten. Sie starten vielleicht erst einmal mit einem Newsroom als Denkhaltung und orientieren sich nach Themen und Kanälen. Damit möchten sie erste Erfahrungen sammeln, bevor sie einen Schritt weiter gehen. In einem solchen Fall macht es Sinn, für die Weiterentwicklung die Fragen und Herausforderungen entlang der 4 Handlungsfelder des Newsrooms zu bündeln.

Das Gute daran? Je nach Kultur, Organisation und Ressourcen entscheiden Sie selber, wie tief Sie bei den verschiedenen Handlungsfeldern gehen wollen. Sie machen allfällige ‚Quick-Wins‘ aus und planen umfassende Massnahmen und Veränderungen umsichtig. Und falls Sie bereits mit einem Newsroom arbeiten, helfen Ihnen die vier Handlungsfelder zu prüfen, wo Sie heute stehen und was Sie im nächsten Schritt weiter professionalisieren können.

Der Newsroom wird in jeder Organisation Bewegung auslösen, weil Corporate Communications damit über ihre eigene Abteilung hinausgehen. „Das ist ja nichts Neues“, werden Sie vielleicht denken, „schliesslich musste die Kommunikation – zum Beispiel bei Medienanfragen – schon immer im Unternehmen nach passenden Gesprächspartnern suchen und Auskünfte einholen.“ Stimmt, aber es ist ein himmelweiter Unterschied, ob punktuell Expertinnen an den Tisch geholt, oder ob dafür Prozesse geschaffen werden. Darum darf die Kommunikation den Newsroom nicht als isoliertes Projekt entwickeln. Die Verantwortlichen müssen verstehen, wie er einerseits sinnvoll auf bestehende Strukturen aufgebaut werden kann, aber auch wo Veränderungen und Erweiterungen für ein Gelingen unabdingbar sind.

Klären Sie, wovon Sie sprechen

Wenn ich hier festhalte, dass kein Newsroom wie der andere ist, bedeutet das nicht, dass es nicht ganz klare Merkmale gibt; egal ob man nun von Newsroom, Content Factory oder Content Board spricht. Die Grundlagen hat Larissa Lauth in ihrer ausgezeichneten Masterarbeit zum Newsroom aufgearbeitet. Auch Prof. Christoph Moss hat mit seinem Fachbuch „Der Newsroom im Unternehmen: Wie sich Themen effizient steuern lassen“ eine gute Hilfestellung vorgelegt.

Trotzdem ufern die Diskussionen zum Newsroom mitunter etwas gar abenteuerlich aus. Weil ich der Meinung bin, dass nicht alle, die vom Newsroom sprechen, auch das Gleiche meinen, habe ich vor einiger Zeit fünf Thesen entwickelt und mit einem Fachpublikum diskutiert. Auf jeden Fall und vor allen anderen Schritten aber rate ich Ihnen:

Klären Sie am Anfang unmissverständlich, was Ihre Organisation unter einem Newsroom versteht.

Nicht ist gefährlicher als an einem Projekt zu arbeiten, von dem alle eine Vorstellung haben, aber niemand die gleiche. Fragen Sie also nicht einfach pauschal, ob alle wissen, was ein Newsroom ist. Kopfnicken reicht nicht, lassen Sie die Leute selber formulieren, was sie darunter verstehen und diskutieren Sie die Vorschläge ausgiebig. Auch hier helfen übrigens die 4 Handlungsfelder des Newsrooms.

Dass es in der Wahrnehmung Diskrepanzen gibt, zeigt übrigens auch die Befragung, die das IAM Institut für angewandte Medienwissenschaft an der zhaw in Unternehmen und Verwaltungen 2016 durchgeführt hat. Die einen Teilnehmenden waren der Meinung, dass sie einen Newsroom betreiben, liessen in ihren Ausführungen aber wesentliche Elemente vermissen. Andere wiederum sagten, dass sie noch keinen Newsroom hätten, waren in Tat und Wahrheit aber schon sehr weit fortgeschritten.

So arbeiten die Medienhäuser

Der Newsroom ist ein Konzept, das Unternehmen aus Medienhäusern und Redaktionen übernommen und adaptiert haben. Dass die Medienhäuser mit diesem Thema indessen nicht still gestanden sind, beweisen drei spannende Projekte, die ich Ihnen kurz vorstellen möchte:

Schweizer Radio und Fernsehen SRF hat Ende 2019 den Newsroom in Betrieb genommen, der – wie ich das zumindest von aussen wahrgenommen habe – in der Vorbereitungsphase nicht ganz schmerzlos über die Bühne ging. Mit 12’000 m2 und Arbeitsplätzen für 560 Personen ist er gigantisch, das Zentrum bildet das Decision Desk. Im Fokus stehen heute die Themen, die über die verschiedenen Sendegefässe ausgespielt wurden, wobei die meisten Sendegefässe einiges an Autonomie verloren haben.

Decision Desk im SRF Newsroom (Bildquelle und Copyright: SRF Schweizer Radio und Fernsehen.)

Bei Ringier hat Ex-SRF-Mann Jonas Projer im Newsroom das BlickTV aufgebaut, das Mitte Februar 2020 an den Start gegangen ist. Mit dem – nach Aussage von Ringier – ersten digitalen Sender der Schweiz will Projer mit seinem Team das Fernsehen für das Internet neu erfinden. Wenn Unternehmen mehr auf Bewegtbild setzen, wählen sie den strategischen Hebel, sich über Formate zu differenzieren. BlickTV zeigt gerade, was da möglich ist, auch wenn sich das Team noch in einer Lernkurve befindet und das Format noch fortlaufend optimiert wird (zum Beispiel mit dem Ausbau von Sport Stand Mai 2020).

Auch CH Media hat Mitte 2019 die Umstellung vollzogen und eine Zentralredaktion aufgebaut, in der alle Zeitungen und Onlineportale aus einem zentralen Newsroom in Aarau gesteuert werden. Die Verstärkung von Online zugunsten von mehr Tempo ist hier das Thema. So wurde dem Online-Team Anfang 2020 ein Newsteam zur Seite gestellt. Dafür wird die ohnehin schon 45 Personen starke Mantelredaktion um sieben bis zehn Leute aufgestockt, wie der Schweizer Journalist schreibt.

Themen vor Kanäle (bzw. Sendungen), Differenzierung über Formate und mehr Tempo: Das sind Faktoren, die auch für Unternehmen gewinnbringend sein können. Der Vergleich zwischen dem Newsrooms von Medienhäusern und Unternehmen macht also durchaus Sinn. Zudem zeigt das Fazit aus einer Untersuchung von zwei Studentinnen des Studiengangs Onlinekommunikation an der Hochschule Darmstadt: Ein Newsroom-Konzept ist – im Journalismus wie in der Unternehmenskommunikation – ein Change-Projekt, bei dem alle dasselbe suchen: „Eine effiziente Lösung, mit der das Produkt als Ganzes gesehen wird und in Teams themenübergreifend und konvergent gearbeitet wird.“

Lernen Sie von den Newsroom-Pionieren

Der Newsroom ist ein Thema, das uns auch 2020 begleitet. Zahlreiche Unternehmen haben schon vor Jahren damit begonnen, nach Themen und Kanälen zu arbeiten und sich dafür regelmässig und breit in der Organisation abzustimmen. Damit haben sie Pionierarbeit geleistet. Doch hier hören die Gemeinsamkeiten schon bald auf, wie die teils sehr unterschiedlichen Beispiele zeigen, die ich in diesem Blog schon vorgestellt habe. Zur Erinnerung hier in alphabetischer Reihenfolge:

Übrigens: Vier Jahre nach dem Besuch des Siemens Newsrooms in München habe ich das Thema mit der Leiterin Corporate Communications, Clarissa Haller, weiter vertieft. Daraus ist dieser Beitrag entstanden, der im Blog bis heute sehr stark abgerufen wird: Der Siemens Newsroom ist weit mehr als ein Content-Hub. Im April hatte ich die Gelegenheit, in München die dritte Generation des Newsrooms zu besuchen. Der Beitrag erscheint im Anschluss an diese Serie.

Sie sehen also, dass ich bei verschiedenen Newsrooms einige Zeit später nochmals nach dem Stand der Dinge gefragt habe. Denn, und das ist trotz der Einzigartigkeit jedes Newsrooms eine weitere Gemeinsamkeit: Ein Newsroom ist ein Transformationsprojekt, das nie vollständig abgeschlossen ist. Das haben alle meine Gespräche und auch mein umfassender Newsroom-Check ergeben. Diese Umfrage bei leitenden Personen von Newsrooms hat nicht nur gezeigt, was Newsrooms verändern und wie sie sich auszahlen, sondern eben auch, dass sie ständig in Bewegung bleiben.

Dass der Newsroom schon lange kein Hype mehr ist, sondern sich auch in der Krise bewährt, haben uns die Erfahrungen aus der Corona-Krise gezeigt. Ich habe in acht verschiedenen Newsrooms nachgefragt: Welche Rolle spielt ein Newsroom während der Corona Krise, wenn ja doch die meisten Mitarbeitenden im Homeoffice sind? Die Antworten waren für mich wenig überraschend und trotzdem höchst interessant.

Handlungsfeld 1: Menschen

4 Handlungsfelder des Newsroom Menschen. Der Aufbau jedes Newsrooms bedeutet eine Veränderung für die Mitarbeitenden, darum gehören sie ins Zentrum aller Überlegungen.

Rollen

Im Idealfall sind Mitarbeitende in der Kommunikation in einer Funktion angestellt, die ihren Fähigkeiten entspricht. Ihr Aufgabengebiet ist definiert und in einem Pflichtenheft mit Anforderungsprofil hinterlegt und geregelt. Sie sind Teil einer Organisation mit Vorgesetzten, allenfalls auch Mitarbeitenden, die sie selber führen, und mit einer Lösung für die Stellvertretung. Soweit so gut und zumindest innerhalb der Kommunikationsabteilung hoffentlich auch klar.

Mit dem Newsroom kommt ergänzend zu den Jobprofilen eine weitere Ebene dazu: Die Rollen. Die DNA des Newsrooms, der nach Themen und Kanälen unterscheidet, fordert ein Umdenken bei der Verteilung der Aufgaben. Das Denken in Rollen soll dazu führen, dass deren Träger aus der ihnen zuvor zugewiesenen Perspektive handeln.

Der innere Kreis: Das Newsdesk

Folgende drei Rollen sind in jedem Newsroom anzutreffen, wobei sich die Bezeichnungen unterscheiden können, die ich in Klammern gesetzt habe. Natürlich werden die Rollen nach Fähigkeiten und nicht nach Geschlecht verteilt, ich habe mir erlaubt, diese in der Folge zu mischen.

  • Chefin vom Dienst CvD (Tageschefin): Sie übernimmt die operative Koordination, hat den Gesamtüberblick über das redaktionelle Tagesgeschäft, ist Bindeglied zwischen Themen und Kanälen und Brücke zum Strategieteam. Sie leitet die Redaktionssitzungen, amtet hier aber idealerweise weniger als Chefin, sondern  als Moderatorin. Bei Uneinigkeit liegt jedoch die letzte Entscheidung bei der CvD. Diese Rolle kann, muss aber nicht in Personalunion mit der Chefredaktion vergeben werden.
  • Themenchef (Themenverantwortlicher, Content Manager, Themen-Koordinator, Corporate Journalist, Themenowner): Er hat die Gesamtverantwortung über alle Newsroom-Themen, wie sie in der Content-Strategie festgelegt sind. Er stimmt diese integriert in der Kommunikation sowie inhaltlich mit den Fachbereichen ab und bringt auch die Aussensicht mit ein. In grösseren Newsrooms führt er das Team der Themenverantwortlichen, die sich durch vertiefte Beschäftigung, interne Vernetzung und externes Monitoring eine Expertise zu den ihnen zugeteilten Themen erarbeiten.
  • Kanalchefin (Kanalverantwortliche, Channelmanagerin, Media Managerin, Production Managerin): Sie bringt die Bedürfnisse der Kanäle ein. Das bedeutet, dass sie weiss, in welchen Kanälen sich die Stakeholder bewegen und welche Inhalte und Formate besonders gut ankommen. Sie bereitet die Inhalte kanalgerecht auf, achtet also auf die passende Ansprache, Länge und Form. Sie kümmert sich auch um die Weiterentwicklung von Formaten und Kanälen.

Das Kernteam im Newsroom besteht aus CvD, Themenchef sowie Kanalchefin und wird in machen Unternehmen auch unter dem Begriff Newsdesk zusammengefasst.

Während die Rollen zu Themen und Kanälen fest vergeben werden, wird die Rolle des CvDs oft rotierend zugeteilt. Dafür macht ein wöchentlicher Wechsel Sinn. Auch im bereits beschriebenen Newsroom von SRF teilt der CvD (dort als Leiter Decision Desk bekannt) den Job im Wochenturnus mit zwei weiteren leitenden Kollegen. In der Regel wird die Rolle des CvD an Mediensprecher vergeben, weil sie bereits eine hohe inhaltliche Kompetenz, Vernetzung im Unternehmen und Vermittlungskompetenz gegenüber den Medien mitbringen. Bedenken Sie bei der Vergabe der Rollen auch, dass Sie nicht nur die Stellvertretung, sondern auch einen allfälligen Pikettdienst regeln.

Weitere Rollen des Newsrooms

Gelöst werden muss die Übergabe der Inhalte vom Themen- ans Kanaldesk (resp. Mediendesk). Sie sollten also die Verantwortlichkeiten bei der Aufbereitung der Inhalte klar regeln. Das lösen Sie, indem Sie die Rollen detailliert beschreiben, sodass sie zu Ihrem Unternehmen und Ihrer Content-Strategie passen. Arbeiten Sie dafür als Hilfestellung entlang der 4 Handlungsfelder des Newsrooms.

Die klare Definition der Rollen bedeutet aber nicht, dass stur danach gearbeitet wird. Sie bilden den Rahmen für agiles Arbeiten, was zum zum Wesen des Newsrooms gehört. Will heissen, wenn im Newsroom klar wird, dass an einer Stelle eine Blockade wegen Überlastung entsteht, können Sie dies über weniger ausgelastete Kollegen ausgleichen. Der regelmässige Austausch im Newsroom und die Dokumentation im Planungsboard (mehr dazu in Handlungsfeld Infrastruktur) macht ungleiche Auslastungen frühzeitig sichtbar. Dass die kollegiale Zusammenarbeit und das gegenseitige Aushelfen zur Normalität gehören, muss Teil der Kultur sein. Wenn das noch nicht der Fall ist, müssen Sie zuallererst daran arbeiten. Das ist Teil des Change-Prozesses, bei dem die Führung gefordert ist.

Ob bei den folgenden Aufgabenfeldern von Rollen gesprochen werden kann, sei dahingestellt. Meist fallen sie ja mit den Funktionen und Kompetenzen der Mitarbeitenden zusammen. Ich liste sie auf, damit Sie bei der Evaluation prüfen können, welche Fertigkeiten Sie sonst noch benötigen und entscheiden, ob Sie diese Aufgaben intern oder extern vergeben:

  • Leiter Newsroom (Chefredaktor, Head of Newsroom): Je nach Grösse des Newsrooms fällt diese Rolle mit der Leiterin Corporate Communications, dem Kommunikationschef oder dem CvD zusammen. Der Leiter Newsroom ist verantwortlich für die strategische Planung, die Einhaltung der Governance und die Sicherstellung der Qualität von Output und Prozessen. Zudem ist er Teil des Strategieteams, das im Handlungsfeld Organisation vertieft wird.
  • Community Managerin: Wenn Sie auf Social Media aktiv sind, sollten Sie nicht nur Meldungen pushen, sondern mit der Community, die Sie aufbauen, in Dialog treten. Für Rückfragen, aber auch für Konfliktsituationen sollten Sie eine Community Managerin bestimmen, die die Bewegungen in den Kanälen überblickt und je nach Situation aktivierend oder deeskalierend wirkt.
  • Production Coordinator, Producer, Publisher: Wenn Sie mit verschiedenen Formaten arbeiten und zum Beispiel bei Ihnen im Haus Videos produzieren oder mit Infografiken arbeiten wollen, benötigen Sie Kolleginnen mit besonderem Fachwissen. Die unterschiedlichen Bezeichnungen geben schon einen Hinweis, wo jeweils das Gewicht liegt.
  • Marketingverantwortliche: Diese Funktion ist in der Regel schon gegeben. Der Newsroom wird in grösseren Organisationen nicht das gesamte Aufgabenfeld des Marketings übernehmen, sondern eine Schnittstelle zur Marktkommunikation bilden.
  • Business Partner, Fachbereiche, Bereichsleiter: Auch diese Stellen sind im Unternehmen gegeben. Um den Austausch mit dem Newsroom zu institutionalisieren empfehle ich, in den Fachabteilungen verantwortliche Personen zu benennen, welche eine Koordinationsfunktion innerhalb der Abteilung übernehmen und die Schnittstelle zum Newsroom sicherstellen. Sie sollten in regelmässigen Abständen im Newsroom begrüsst werden. Mehr dazu lesen Sie im Handlungsfeld Organisation.

Fähigkeiten

Der Newsroom verfolgt verschiedene Ziele, in der Regel geht es

  1. organisatorisch um die Verbesserung der Zusammenarbeit über mehrere Abteilungen hinweg und die Nutzung von Synergien,
  2. inhaltlich um das Besetzen von strategischen Themen und das Agenda-Setting mit Outside-In-Perspektive,
  3. distributorisch um die Verstärkung der Vermittlungskompetenz und die fachgerechte Aufbereitung der Inhalte für Medien und Kanäle und
  4. technologisch um die Verbesserung der Effizienz durch den Einsatz von digitalen Tools und Hilfsmitteln, sowie die Entwicklung von neuen Formaten.

Allein diese vier Ziele zeigen, dass alle Beteiligten im Newsroom ihre Fähigkeiten auf den Prüfstand stellen müssen, auch wenn sie zum Beispiel als Mediensprecher ihre angestammten Aufgaben grösstenteils behalten. Prüfen Sie also ausgehend von den Zielen und den definierten Rollen, welche Fähigkeiten und Kompetenzen im Team fehlen. Überlegen Sie, ob Sie diese im Team aufbauen oder extern einkaufen. Dabei hilft Ihnen diese Überlegung:

  • Handelt es sich um eine einmalige Massnahme wie zum Beispiel das Anlegen eines Filters für Instagram oder die Produktion eines Corporate Anthems oder den Vor- und Abspann für Kurzvideos? Dann holen Sie sich besser Fachleute von aussen.
  • Handelt es sich um repetitive Aufgaben wie zum Beispiel die Aufbereitung von Bildern für Instagram mit dem immer gleichen Filter und die Produktion von kurzen Filmsequenzen?  Dann bauen Sie diese Kompetenz intern auf. Dies vor allem auch dann, wenn Sie zeitlich unabhängig und agil arbeiten wollen.

Viele Kommunikationsabteilungen haben mittlerweile Kollegen im Team, die sich in der Bild- und Videobearbeitung auskennen. Reicht für den Weg dahin eine Schulung des bestehenden Teams? Oder werden bei Neueinstellungen die Anforderungsprofile angepasst? Stellen Sie jeden personellen Wechsel auch in Bezug auf die im Newsroom verlangten Fähigkeiten auf den Prüfstand.

Sehen Sie, wenn Sie einen Newsroom aufbauen, auf jeden Fall Weiterbildungs- und Förderprogramme für jene Kompetenzen vor, die Sie künftig noch stärker benötigen. Schaffen Sie ein Qualifizierungsprogramm für Mitarbeitende, die in den Newsroom wechseln. Reservieren Sie dafür auch einen Posten im Budget.

Change Management

Eine meiner fünf Thesen zum Newsroom lautet: „Der Ansatz Content first verändert Prozesse, die vor Silos nicht halt machen dürfen. Köpfe verändern kommt vor Möbel rücken, der Newsroom ist ein Change-Prozess.“ In der Tat ist nicht damit getan, neue Rollen zu definieren, diese müssen – wie im Theater – erlernt und verinnerlicht werden. Sehen Sie also in den Massnahmen vor, dass diese Rollen richtig vermittelt werden, damit ihre Träger sie verstehen und annehmen. Das braucht Zeit.

Prof. Christoph Moss drückt das in seinem Fachbuch zum Newsroom noch dramatischer aus: „Die Änderung von Kommunikationsstrukturen, Machtverhältnissen, architektonischen Zuschnitten, Arbeitszeiten oder Inhalten ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess.“

Was kann sich denn konkret mit dem Newsroom verändern? Je nachdem, wie konsequent Sie in ihn umsetzen, sind dies:

  • Strukturen und Abläufe: Sie entwickeln Kommunikationsmassnahmen gemeinsam mit anderen Abteilungen und produzieren über Strukturen und Hierarchien hinweg. Silos in der Organisation, aber auch fehlender Wille oder Mut von Mitarbeitenden, Veränderungen mitzutragen, sowie Egoismus und Machthunger sind Bremsklötze bei der Einführung des Newsrooms.
  • Kultur und Zusammenarbeit: Die bessere Transparenz, die Arbeitsteilung zwischen Themen und Kanälen und die Bildung von ad hoc-Projektteams ausgehend von Kompetenzen und nicht von Funktionen verändern die Zusammenarbeit. Wissen ist Macht und Abgrenzung war gestern, heute geht es um Ergänzung und Teilen, ganz nach Aristoteles: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“
  • Aufgabengebiete: Wer gestern noch für das Mitarbeitermagazin oder die Kundenzeitschrift verantwortlich zeichnete, ist morgen ’nur‘ noch entweder für die Inhalte oder für die Produktion verantwortlich. Dafür müssen sich Mitarbeitende, die bisher „alles“ gemacht haben, spezialisieren. Entweder auf Themen oder auf Kanäle. Oft bedeutet die Neu-Organisation im Newsroom, dass Aufgaben und Positionen gegen neue eingetauscht werden. Sorgfältig gehegte Gärtchen werden abgeschafft. Mitarbeitende, die über Jahre die gleichen Aufgaben in ihrer gewohnten Routine erledigt haben, tun sich mit der Veränderung schwer. Neben den spezifischen Kompetenzen müssen auch Denkhaltung und Mindset stimmen: Wie sind die Mitarbeitenden gegenüber Veränderungen eingestellt? Sind sie bereit, Neues zu lernen und Wissen zu teilen?
  • Räume und Arbeitsplätze: Möglicherweise ziehen Sie in einen Open Space, weil Sie den Informationsfluss verbessern wollen. Sie verabschieden sich von fest zugeteilten Arbeitsplätzen, um den informellen Austausch mit immer wieder anderen Kolleginnen zu aktivieren. Mit der Digitalisierung kommen neue Tools für die Projektorganisation und Zusammenarbeit ins Spiel. Mitarbeitende, vor allem jene, welche im Newsroom sitzen, müssen erfassen, dass mit dem Newsroom-Start für sie ein neues Arbeitszeitalter anbricht. Diese Haltung aufzubauen braucht Zeit und viel Kommunikation. Je grösser die Transparenz darüber ist, was läuft und wer an welcher Arbeit dran ist, desto agiler funktioniert die Zusammenarbeit.

Was können Sie tun? Rechnen Sie genügend Zeit ein. Zeitdruck ist der Feind von Veränderungsprozessen, die sich nicht erzwingen lassen.

  • Binden Sie das Kommunikationsteam frühzeitig in die Konzeption des Newsrooms ein und sichern Sie dessen Mitsprache.
  • Nehmen Sie Bedenken und Ängste ernst, hören Sie zu, sammeln sie die Kritikpunkte.
  • Diskutieren Sie die Painpoints. Das können Fragen sein zu künftigen Prozessen, Zuständigkeiten, Ressourcen usw. Erfahrungsgemäss drückt der Schuh dann aber doch am meisten am Fuss jedes einzelnen: Wo sitze ich künftig? Werde ich in Ruhe arbeiten können? Darf ich meine Yucca-Pflanze mitnehmen?
  • Sehen Sie Sprechstunden vor, sorgen Sie für Ansprechpersonen und einen Feedback-Kanal.
  • Feiern Sie Meilensteine: Jede erfolgreiche Veränderung und Verbesserung gibt Grund, einmal einen Kuchen zu teilen oder ein Glas Bier zu heben.

Roland Berger bezeichnete im Focus von Mai 2019 die Neuaufstellung der Unternehmenskommunikationen als Dreikampf. Wenn Sie die drei Felder Kommunikation, Digitalisierung und Organisationsentwicklung anschauen, können Sie in etwa abschätzen, wo die Spannungsfelder entstehen.


Sie tun gut daran, diese zu kennen, dann können Sie die Themen intern auch gezielt angehen. Was es braucht ist Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation. Aber auch den Mut loszulassen und loszulegen. Dann hilft es aber, zuerst in einem Pilot oder Newsroom Light zu arbeiten und den Kreis immer weiter zu öffnen. Entwicklungen werden beobachtet, reflektiert und bei Bedarf wird der Kurs korrigiert. Stellen Sie sich aber auch darauf ein, dass Sie auf diesem Weg, trotz aller Bemühungen, auch Kollegen verlieren werden.

Interne Kommunikation

Die direkt betroffenen Mitarbeitenden werden den Newsroom dann begrüssen, wenn ein gemeinsames Verständnis vorhanden ist, was er ist, was er zu leisten vermag und welche Verbesserungen er im Alltag bringt. Damit wird klar, dass eine ansprechende architektonische Lösung mit Stehtisch und Big Screen, so verlockend sie sein mag, nicht das erste ist, womit Sie sich beschäftigen.

Der Newsroom muss sich aber auch im gesamten Unternehmen eine Position und Anerkennung aufbauen. Erst wenn die verschiedenen Abteilungen verstehen, wie der Newsroom funktioniert und welche Leistung er für sie erbringen kann, werden sie ihn unterstützen. Je früher die Kommunikation in Massnahmen und Projekte eingebunden wird, desto besser kann sie wiederum arbeiten. Und nochmals: Auch hier vermögen Stehtisch und Big Screen allein keinen bleibenden Eindruck zu schaffen.

Für den Aufbau der Akzeptanz des Newsrooms sollten Sie folgendes tun:

  • Überlegen Sie sich, wie Mitarbeitende, die nicht direkt im Newsroom sitzen, in den Prozess eingebunden werden können.
  • Laden Sie die Abteilungen und Fachbereiche in den Newsroom ein, schaffen Sie ein Gefäss für den regelmässigen Austausch. Gehen Sie nicht davon aus, dass die Verantwortlichen schon nach der ersten Sitzung den Mechanismus des Newsrooms verstehen und Feuer und Flamme sind.
  • Gehen Sie nicht dogmatisch vor, wenn jemand Themenvorschläge und Ideen in den Newsroom bringt. Zeigen Sie zuerst Offenheit, bringen Sie dann aber den Themenpitch durchaus in einen Prozess, der allen das Leben einfacher macht.
  • Sprechen Sie regelmässig darüber, was der Newsroom leistet: im Intranet, aber gerne auch an Veranstaltungen.

Damit haben wir das Handlungsfeld der Menschen abgeschlossen. Aber noch nicht ganz, denn im Handlungsfeld Output besprechen wir, wie Sie Ihre Zielgruppen erreichen. Diese sitzen im Dreieck zwischen Themen, Kanälen/Touchpoints und Formaten.

Handlungsfeld 2: Output

4 Handlungsfelder des Newsrooms Output. Nicht mehr Content ist das Ziel des Newsrooms, sondern ausgewählte Themen gezielter aufzubereiten und zu verteilen.

Themen

Eines der starken Argumente für den Aufbau eines Newsrooms ist, dass die Kommunikation durch die integrierte Zusammenarbeit und frühzeitige Abstimmung planbar wird. Ziel ist es, dass das Team nicht – getrieben durch den Alltag – Themen ‚verwurstet‘, die gerade ‚aufpoppen‘. Vielmehr geht es darum, durch Planung Freiraum zu schaffen. Das erlaubt es mit ‚Agenda Setting‘ selber Themen zu setzen, aber auch  mit ‚Agenda Surfing‘ aktuelle Themen aufzugreifen und die Outside-In-Perspektive zu leben. Damit also ein Themenplan als Vorstufe zum Redaktionsplan überhaupt greift, müssen die strategischen Themen erst festgelegt sein. Dafür gibt es verschiedene Herangehensweisen, die sich nicht immer ganz scharf trennen lassen, wie ich in verschiedenen Diskussionen festgestellt habe. Hier aber trotzdem ein Versuch:

  • Kommunikationskonzept: Dieses bildet mit der Kommunikationsstrategie das Dach über der Kommunikation und macht Aussagen zu den Kernbotschaften (Inside-Out) und strategischen Themen (Inside-Out und Outside-In). Es kann auf Teilthemen fokussieren wie zum Beispiel Interne PR, Employer Branding, Financial & Investor Relations, Public Affairs & Lobbying usw.
  • Content-Strategie: Sie legt fest, wie die Content-Arbeit des Unternehmens mit den Geschäftszielen und den Bedürfnissen der Stakeholder verbunden wird. Dabei macht sie nicht nur Aussagen zur Gestaltung der Inhalte an allen verfügbaren TouchPoints (über die klassischen Kommunikationsmittel hinaus), sondern auch zur Informationsarchitektur, Usability, SEO, Prozessen und zur Governance. Zur Vertiefung empfehle ich Ihnen den Content Strategy Quad von Christina Halvorson.
  • Newsroom-Konzept: Dieses leitet sich aus dem Kommunikationskonzept und/oder der Content-Strategie ab. Seine Basis sind die 4 Handlungsfelder der Newsrooms: Menschen, Output, Organisation und Tools, wie sie in diesem Beitrag vertieft sind. Es klärt die Ziele des Newsrooms und seine Rolle in der Organisation.

Falls Sie verschiedene Planungsgrundlagen haben, überlegen Sie sich, diese in einem Themenhaus (oder Kommunikationshaus) zusammenzuführen. Dieses Instrument macht Aussagen zu Kommunikationszielen, strategischen Themen, Verknüpfung mit Metathemen von allgemeinem gesellschaftlichen Interesse, sowie Fokusthemen. Und es hilf Ihnen – wenn Sie es bei der Redaktionssitzung vorliegen oder im Newsroom ausgehängt haben – den Themenfokus nicht zu verlieren.

Eine der grössten Schwierigkeiten ist es, den Perspektivenwechsel zu wagen und anzufangen, Themen auch Outside-In zu denken. Dafür hat Sascha Stoltenow von Script Communications den Thementrichter entwickelt, ein Werkzeug das hilft, Themen besser aus dem Kontext heraus zu entwickeln.

Die Themen, die Sie entwickelt haben, ordnen Sie Mitarbeitern zu. Dabei können Mitglieder im Newsroom als Themenverantwortliche in einem Tandem mit Fachverantwortlichen arbeiten. Wer ein Thema verantwortet, muss ein hohes Mass an Selbstorganisation und Eigenverantwortung an den Tag legen. Bei der Themen-Recherche und Informationsbeschaffung müssen einerseits die Wahrung der Betriebsgeheimnisse und rechtliche Rahmenbedingungen bedacht werden. Auf der anderen Seite gilt es, die Unternehmensstrategie und Kommunikation mit gesellschaftlich relevanten Themen (Megatrends) zu verbinden und anschlussfähig zu machen. Hier ist der Perspektivenwechsel eine Daueraufgabe, denn der Fisch muss letztlich dem Köder schmecken. Bei jedem einzelnen Beitrag sollten Sie also alle diese Punkte mit ja beantworten können:

Der Beitrag

  • ist einem strategischen Thema zuzuordnen,
  • bezieht Position und transportiert explizit oder implizit Werte und Haltungen des Unternehmens,
  • bringt der Leserin einen echten Mehrwert und Nutzen (wahlweise von Wissenszuwachs über Enablement bis zu reiner Unterhaltung),
  • passt zur Konsumsituation der Zielgruppe und ist auch auf mobilen Geräten gut zu lesen,
  • bedient auch oberflächliche und schnelle Leser mit Textdesign und Illustrationen,
  • befriedigt die Ansprüche der Leser an Logik, Leserfreundlichkeit und Verständlichkeit.

Themenverantwortliche recherchieren zu Themen, graben etwas tiefer und bleiben durch Monitoring, Fachlektüre und den Besuch von Events über Entwicklungen im Bild und erkennen Trends. Sie

  • tragen mit der Fokussierung auf ein Thema zum Branding bei.
  • bauen Vertrauen auf durch Kontinuität und Konsistenz ihrer Beiträge.
  • arbeiten effizient durch die geplante Nutzung von Themen und der Verbindung zu Stories, Kampagnen und Themendossiers.
  • wissen, dass sie ein Thema nicht mit einem einzigen Longread erschlagen, sondern verschiedene Beiträge in unterschiedlichen Formaten liefern müssen.
  • verstehen durch umsichtige Planung Agenda Setting zu betreiben.
  • schaffen Aktualität durch Agenda Surfing.
  • stützen sich breit ab, indem sie auch auf andere Quellen verweisen und diese verlinken.
  • sichern Relevanz und damit Glaubwürdigkeit durch die Verbindung von Unternehmensthemen mit Metathemen.
  • verstehen, dass sie zwar für ihre Leser schreiben, jedoch auch SEO weil die Beiträge von den Suchmaschinen gefunden werden müssen.

Und, um nochmals auf das Thema der Outside-In-Perspektive zurückzukommen: Themenverantwortliche müssen auch evaluieren, zu welchem Anteil eigens erstellter Content mit kuratierten Inhalten angereichert werden kann.

Zielgruppen

In meinen fünf Thesen zum Newsroom habe ich geschrieben: „Zwischen Themen und Kanälen hat die Orientierung an Zielgruppen keinen Platz mehr.“ Zwar können Sie, wenn Sie beispielsweise über Facebook Ads schalten, die Zielgruppe erschreckend genau definieren.

Aber Halt! Lösen Sie sich von diesem Zielgruppendenken, denken Sie stattdessen kanalübergreifend: Was sind die Gewohnheiten der Mediennutzung Ihrer Anspruchsgruppe? Und machen Sie sich Gedanken zu den Themen, die Ihre potentiellen Kunden interessieren könnten. Das heisst: Die Zielgruppe im alten Sinn ist passé, im Newsroom arbeiten Sie mit Interessengruppen.

  • Wen wollen wir mit unseren Botschaften erreichen?
  • Für welche Themen interessieren sich unsere Zielgruppen?
  • Warum sollen sie sich genau für unsere Beiträge Zeit nehmen? Welche Interessen haben oder vertreten sie? Welchen Nutzen bieten wir ihnen?
  • In welchen Kanälen und an welchen Touchpoints bewegen sie sich?
  • Welche Formate bevorzugen sie? Mögen Sie Textbeiträge? Snack Content? Fotos und Infografiken oder eher Audio und Video?
  • Wann und wo konsumieren sie unsere Inhalte? Auf dem Arbeitsweg? Im Büro? Am Wochenende?
  • Auf welchem Wissensstand und sprachlichem Niveau holen wir sie ab? Lassen sich unsere Inhalte leicht erklären oder sind sie doch eher komplex?

Kanäle und TouchPoints

Sie haben mit Sicherheit eine Website, vermutlich haben Sie vor einer halben Ewigkeit mal eine Präsenz bei Facebook aufgebaut, die inzwischen etwas ins Stocken geraten ist. Dafür probieren Sie im Moment gerade vielleicht LinkedIn aus. Twitter kennen Sie vom Hören-Sagen, es hat sich Ihnen aber nie erschlossen, wie das Netzwerk funktioniert. Zudem sind Sie unsicher, ob Sie die Kundenzeitung ganz durch eine Online-Publikation ablösen sollen. Der Aufbau des Newrooms ist die ideale Chance, um alle Ihre Kanäle und Touchpoints auf den Prüfstand zu stellen. Denken Sie dabei breit. Listen Sie auf, wo Sie überall aktiv sind:

  • Online Owned Media: Website, Blog, Online-Magazin, Shop
  • Social Media: Soziale Netzwerke, Bewertungsplattformen
  • Media Relations
  • Corporate TV
  • Intern: Intranet, Mitarbeiterzeitschrift
  • Events und Messen
  • Markenpflege und Werbung
  • Sponsoring und Merchandising
  • usw.

Gehen Sie alle Kanäle und Touchpoints durch und stellen Sie diese kritisch in Frage:

  • Sind die Angaben in den Profilen aussagekräftig und in Bezug auf Themen und Gestaltung wiedererkennbar und konsistent?
  • Ist die Posting-Frequenz regelmässig und ausreichend?
  • Trägt der Kanal zur Erreichung der Ziele bei? Welchen Nutzen bringen die Beiträge den Besuchern?
  • Sind die Inhalte geplant und zahlen sie auf die Content-Strategie und die strategischen Themen ein?
  • Wie verhält sich der Aufwand zum Ertrag? (Verfolgen Sie das Pareto-Prinzip und konzentrieren Sie sich auf jene Kanäle, bei denen Sie mit 20% des Aufwandes 80% der Resultate erreichen.)
  • Gibt es Kanäle und Touchpoints, die verwaist sind?

Definieren Sie für jeden Kanal seine Rolle im Kommunikationsmix und wen er erreichen soll. Während die einen Kanäle für erklärende Beiträge geeignet sind, sind andere eher zur Unterhaltung gemacht. Ordnen Sie Ihre Inhalte ein: Sind sie eher funktional oder emotional? Tief- oder eher vordergründig? Je nachdem ob es um reine Information, Wissensvermittlung, Emotion oder Sinngebung geht: Jeder Kanal und Touchpoint hat seine eigenen Stärken und Schwächen. Mirko Lange hat zu diesem Thema mit der Content Maturity Matrix einen praktischen Reifetest für Unternehmen entwickelt.

Betrachten Sie alle Kanäle und Touchpoints ganzheitlich, bringen Sie Online mit analogen Publikationen und Events zusammen. Der Newsroom bringt zwei grosse Vorteile:

  1. Kanalverantwortliche achten darauf, dass Inhalte kanalgerecht aufbereitet sind in Bezug auf Tonalität, Formate, Frequenz und Publikationszeit.
  2. Er schafft Transparenz zur Bespielung der Kanäle, begünstigt damit das Cross Media Publishing und hilft, das Silodenken zu beerdigen.

Der Newsroom stellt auch sicher, dass COPE (Create Once Publish Everywhere) richtig angewendet wird. Dabei handelt es sich um eine Content-Management-Philosophie, die darauf abzielt, dass Inhalte einmal geplant, recherchiert und erstellt, dann aber in verschiedenen Varianten in unterschiedlichen Kanälen verwendet werden. Das bringt uns zu den Formaten.

Formate

Jeder Mensch hat andere Nutzungsgewohnheiten, wie er Inhalte konsumiert. Je nach Tag, Tageszeit oder Rolle, in der er sich befindet, aber auch je nach der Absicht seines Konsums, können diese bei ein und derselben Person weit auseinander klaffen. Diesen unterschiedlichen Bedürfnissen werden Sie mit wechselnden, sich ergänzenden Formaten gerecht. Formate helfen Ihnen aber auch, Ihren Content zu inszenieren, Aufmerksamkeit zu erzeugen und ihn von anderen Angeboten abzuheben.

Schauen Sie sich in dieser Grafik an, wie viele Content-Formate es gibt:

Contentstrategie Newsroom Contentformate Formate

Hand aufs Herz, mit wie vielen arbeiten Sie wirklich? Denken Sie noch immer in der Dimension der Pressemitteilung oder öffnen Sie mit anderen Formaten wie einem Online-Magazin, Podcasts oder Webinaren den Kreis und erreichen und damit neben neuen Stakeholdern auch (recherchierende) Journalistinnen? Nein, die Pressemitteilung ist nicht tot, aber es braucht heute aus mehreren Gründen deutlich weniger davon als früher. Das ist Ihre Chance, die vorhanden Ressourcen besser einzusetzen. Alles in allem eine strategische Überlegung, die Sie für Ihre Organisation machen sollten.

Je nachdem ob Sie eher informativ, interaktiv oder dialogisch unterwegs sind, steuern Sie das nicht alleine über den Inhalt, sondern auch über die Formate. In der Regel geben die Kanäle die Formate vor. Schauen Sie also auch unter diesem Aspekt die Content Maturity Matrix von Mirko Lange nochmals an und überlegen Sie, wie bei Ihnen Kanäle und Formate heute zusammenspielen. Erarbeiten Sie daraus Ihr Potenzial, um im Kampf um die Aufmerksamkeit wirklich den Unterschied zu machen. So betrachtet, kommt der richtigen Wahl der Formate eine strategische Bedeutung zu.

Ich möchte Ihnen mit den drei folgenden Formaten die Augen öffnen; überlegen Sie sich, welche Rolle sie in Ihrem Kommunikationsmix einnehmen könnten:

Dann überdenken Sie zum Schluss nochmals, was crossmediale Kommunikation in Ihrem Unternehmen bedeutet und wie Sie COPE bei sich möglichst breit anwenden könnten. Das klappt nämlich dann gut, wenn Sie auch die Formate variieren. Ein Meister seines Fachs ist übrigens Gary Vaynerchuck. Er weiss jeden seiner Auftritte zu vermarken: Mit  Bildern auf Instagram, Mitschnitten auf Video, Podcasts, Beiträgen im Blog – und natürlich ist er auch auf Snapchat und Tiktok, wo er 3.1 Mio. Follower hat (Stand März 2020).

Handlungsfeld 3: Organisation

4 Handlungsfelder des Newsrooms Organisation. Wie bewegen sich die Inhalte in Ihrer Organisation? Welche Richtlinien gibt es zur Überwachung von Qualität und Leistung?

Strukturen

Bezugsgruppen und Kontaktfelder

Wer schon einmal einer fachfremden Person zu erklären versucht hat, welche Rolle die PR im Unternehmen spielt, weiss, wie schwierig das ist. Der Kreis der Bezugsgruppen- und Kontaktfelder einer Organisation zeigt, wie unterschiedlich Kommunikation im Unternehmen gewichtet werden kann. Das hat auch einen direkten Einfluss auf die vieldiskutierte Frage, wo die Unternehmenskommunikation, und daraus folgend auch der Newsroom, anzusiedeln ist. Diesem Thema bin ich in einem der ersten Beiträge in diesem Blog nachgegangen und habe zur Einordnung von PR im Unternehmen ein Haus gezeichnet und in einer Präsentation nachvollziehbar gemacht. Dass Sie bis Mai 2020 gegen 11’000 Mal aufgerufen wurde, zeigt das Bedürfnis, dieses Thema verständlich zu machen.

Natürlich sitzt die Kommunikation nicht im Lift, wie ich das in meinem Haus eingezeichnet hatte, aber sie muss im Unternehmen gut verankert und stark vernetzt sein. In der Praxis gibt es zur Einordnung in der Organisation verschiedene Lösungen:

  • Entweder in einer Stabsstelle, angesiedelt bei der Unternehmensleitung oder in der Linie mit Weisungsbefugnis
  • Entweder zentral in einer Abteilung oder dezentral mit verteilten Funktionen in verschiedenen Abteilungen
  • Entweder in Zusammenarbeit mit internen Businesspartnern oder mit eigenständigen Kommunikations-Units
  • Entweder mit getrennten Abteilungen für Unternehmenskommunikation und Marketing oder integriert im gleichen Unternehmensbereich

Wenn Sie das Thema vertiefen wollen, empfehle ich Ihnen die Studie Kommunikationsmanagement 2018 (im pdf ab Seite 19) des Bundesverbands deutscher Pressesprecher BdP.

Die Forderung nach integrierter Kommunikation

Daraus ergibt sich die Frage, wo der Newsroom organisatorisch im Unternehmen angesiedelt werden soll. Der Newsroom ist ein interdisziplinäres Arbeitsmodell bei dem im Minimum die Kommunikationsdisziplinen enger zusammenrücken. Je nach Ausrichtung des Unternehmens können weitere Bereiche wie HR, Finanzen, Public Affairs oder Digital Experiences dazukommen. Meist ist der Newsroom entweder in der Unternehmenskommunikation oder im Marketing angesiedelt. Während Corporate Communications Positionierungs- und Reputationsthemen bespielt und den Rundum-Blick in das Unternehmen aber auch auf sein Umfeld hat, fokussiert die andere Abteilung auf den Markt und verwaltet normalerweise das grössere Budget. Die Marktkommunikation misst entlang des Mitteleinsatzes die Resultate und wertet Daten aus in der Absicht zum Kauf zu bewegen. Die Unternehmenskommunikation setzt auf die möglichst grosse Übereinstimmung von Interessen, versucht mit gut formulierten Botschaften und Stories Aufmerksamkeit zu wecken, Vertrauen aufzubauen und Verständnis zu erhalten. Das allein zeigt, wie unterschiedlich die beiden Kulturen sind, ein Dilemma, das es zu lösen gilt und wohl auch ein Grund, warum in der Vergangenheit beide Disziplinen eigene Wege gegangen sind. Der Newsroom soll das lösen und die integrierte Kommunikation in den Prozessen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sicherstellen.

Paradigmenwechsel mit Folgen für die Organisation

Die Digitalisierung hat die Kommunikation nachhaltig verändert und der Newsroom versucht diesen Veränderungen Rechnung zu tragen. Früher galten die ‚One-Voice-Policy‘, der ‚Single-Point-of-Contact‘ (SPoC) für Medien und die Kontrolle über Botschaften als das Mass aller Dinge. Die Digitalisierung und Social Media haben die Kommunikation auch in Unternehmen demokratisiert: PR-Verantwortliche sind von Umsetzern zunehmend zu Beraterinnen und Enablern geworden. Kommunikation war zwar schon immer eine Querschnittfunktion, sie hat aber deutlich an Gewicht gewonnen. Schon das Cluetrain-Manifest hat 1999 in 95 Thesen einiges formuliert, was zum Paradigmenwechsel für die Kommunikation geführt hat. Ich greife drei Thesen heraus:

No. 2: „Die Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demographischen Segmenten.“ Sie finden sich nach Interessen zusammen, diese gilt es auszumachen und mit relevantem Content kontinuierlich und konsistent zu befriedigen. – Das schafft keine Kommunikationsabteilung für sich allein.

No. 6: „Das Internet ermöglicht Gespräche zwischen Menschen, die im Zeitalter der Massenmedien unmöglich waren.“ Es bilden sich Teilöffentlichkeiten, die sich für Anliegen über eigene Kanäle und Social Media Gehör verschaffen können.

No. 23: „Unternehmen, die sich positionieren möchten, sollten dazu auch eine Position einnehmen. Im Idealfall sollte diese Position dann auch etwas mit dem zu tun haben, was den Markt interessiert.“ Diese These zahlt auf die Wertediskussion ein, die heute geführt wird. Sie fordert aber auch den dringenden Wechsel von der heutigen Inside-Out zur Outside-In-Perspektive.

Wir haben es im Rahmen der 4 Handlungsfelder des Newsrooms im Abschnitt zum Change Management gesehen: Der Newsroom verändert die Kommunikationsstrukturen, um sich an Themen auszurichten und den sich verändernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Dies bezieht sich nicht nur auf die Abteilung selbst, sondern auch auf die Kommunikationswege im Unternehmen. Darum ist es zwingend, dass das Management Aufgaben und Nutzen des Newsrooms versteht und dessen Entwicklung und den Betrieb unterstützt. Idealerweise wird der Newsroom sogar aus der Geschäftsleitung angestossen.

Veränderungen in der Kommunikationsabteilung

Schauen wir uns zunächst den Innenbereich an: In der Kommunikationsabteilung gibt es zwei grundlegende Veränderungen, auf die Sie sich einstellen sollten:

    1. Unternehmenskommunikation und Marketing rücken näher zusammen und verbessern die integrierte Kommunikation. Natürlich gibt es hier eine Bandbreite von Optionen, die von häufigeren Koordinationsmeetings über das räumliche Zusammenrücken bis hin zur organisatorischen Zusammenlegung gehen kann.
    2. Die Orientierung an Themen (funktionale Orientierung) und Kanälen (Objektorientierung) führt zu einer Matrixorganisation mit Folgen für die Aufgaben der Mitarbeitenden und der Notwendigkeit, Prozesse zu hinterfragen und anzupassen.

Wir haben bereits über die Rollen im Newsroom gesprochen, welche den operativen Betrieb sicherstellen und durch den Chef vom Dienst (CvD) geleitet werden. Für die strategische Ausrichtung sollten Sie ein Strategieteam bilden. Mitglieder sind im Minimum die leitenden Personen aus Kommunikation und Marketing sowie der CvD als Bindeglied zur Redaktion Den Vorsitz übernimmt der Head Corporate Communications beziehungsweise jene Person, welche die gesamte Kommunikation verantwortet. Dieses Team übernimmt die strategische Planung, Steuerung und Kontrolle und entscheidet über personelle und Budget-Fragen. Zudem legt es die strategischen Themen fest, überwacht deren Umsetzung und kontrolliert Qualität und Einhaltung der Governance. Weiter legt es der Geschäftsleitung Rechenschaft ab. Dafür greift es auf Tools und Arbeitsinstrumente zurück, die in diesem Beitrag noch beschrieben werden.

Veränderungen im Unternehmen

Jetzt öffnen wir den Blick auf die Unternehmensebene, denn die Art und Weise, wie Themen und Inhalte im Unternehmen entstehen, aufbereitet und verbreitet werden, verändert sich in zweierlei Hinsicht:

    1. Die Kommunikation wird für Projekte frühzeitig(er) an den Tisch geholt (Inside-Out).
    2. Die Kommunikation identifiziert zusammen mit den Fachbereichen Themen von gesellschaftlicher Relevanz, setzt sie auf die Agenda und bereitet sie mit den Themenverantwortlichen und Expertinnen auf (Outside-In).

Analysieren Sie darum auf Unternehmensebene die fachlichen Weisungsbeziehungen im Organigramm, die sogenannten dotted lines. Prüfen Sie den Anpassungsbedarf im Hinblick auf den Newsroom, indem Sie unter anderem folgende Fragen beantworten:

  • Steht das Management hinter dem Newsroom? Spricht es auch Zeit für die Entwicklung und personelle und finanzielle Freiräume für den Aufbau?
  • Wie ist die Kommunikation organisiert? Zentral? Dezentral über Standorte und Länder hinweg? Wie funktioniert die Zusammenarbeit? Welche Befugnisse hat sie?
  • Mit wem arbeitet die Kommunikation im Unternehmen zusammen? Denken Sie dabei an Themen wie Interne PR, Employer Branding, Investor Relations, Corporate Social Responsibility, Public Affairs, Medienarbeit und natürlich auch ans Marketing.
  • Wer gehört für die Bespielung der strategischen Themen ins Boot? Welche Unternehmensbereiche und Abteilungen spielen eine Rolle? Welche Experten können beigezogen werden? Beachten Sie, dass diese Experten nicht unbedingt mit den Abteilungsleiterinnen gleichzusetzen sind.

Stützen Sie diesen Prozess breit ab, suchen Sie das Gespräch mit den Unternehmensbereichen und rechnen Sie genügend Zeit ein, um immer wieder zu erklären, was eine Newsroom ist und was er bringt. Sie erinnern sich? Diese Fragen haben Sie sich selber und Ihrem Team ganz am Anfang des Prozesses gestellt.

Prozesse

Dieses Thema sollte Sie in der Planung intensiver beschäftigen. Wenn der Newsroom die gewünschten Effekte von mehr Agilität und Effizienz bringen soll, kommen Sie nicht darum, die heutigen Prozesse zu hinterfragen, zu optimieren und allenfalls neu aufzubauen. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit neue Gefässe für Austausch und Koordination schaffen. „Bedeutet das noch mehr Zeit in Sitzungen?“, werden Sie sich fragen. Die Antwort lautet: Eher nein, vielmehr ändern sich die Abläufe und die Effizienz der Sitzungen.

Die im Newsroom gängigen Abstimmungen erfolgen regelmässig, zu einem festen Termin, mit immer gleicher Agenda, pünktlichem Beginn und zeitlich limitiert.

Erst dann stellt sich eine Routine ein, die einen schlanken Sitzungsverlauf erst möglich macht. Dies erfordert von der CvD, welche die Sitzung leitet, Disziplin und das Geschick, die wesentlichen Informationen abzuholen und am richtigen Ort zu vertiefen, ohne abzuschweifen.

Die folgenden Sitzungen sind in den meisten Newsrooms üblich, wobei es Abweichungen bei der Häufigkeit der Durchführung gibt. Keine Abstriche sollten Sie bei der Regelmässigkeit machen. Wie oft Sie Sitzungen einberufen, hängt von der Grösse und vom gewünschten Output Ihres Newsrooms ab. Bedenken Sie aber: Sie sparen vermutlich nicht mehr Zeit, wenn Sie sich monatlich für zwei Stunden zusammensetzen, als wenn Sie sich wöchentlich für einen kurzen Austausch treffen. Denn wenn man sich nach langer Zeit wieder einmal trifft, ist die Gefahr gross, dass die Sitzung mit Themen überfrachtet wird.

Sie werden beobachten, dass die Sitzungen in der folgenden Aufzählung von innen nach aussen aufgebaut sind. Das bedeutet, dass sich je nach Sitzung der Teilnehmerkreis über die Kommunikationsabteilung hinaus vergrössert. Alle Angaben sind Richtwerte, die Sie für Ihre Bedürfnisse prüfen und anpassen.

Tagesmeeting

Alternative Bezeichnungen: Morgenlage, Daily, Daily Desk
Tagesaktuelle und zeitkritische Themen im Redaktionsteam

  • Frequenz: täglich Montag bis Freitag
  • Zeit: ab 8.30 Uhr
  • Dauer: 10 – 15 Minuten
  • Leitung: CvD
  • Themen:
    • Blick auf den Vortag
    • Monitoring-Resultate aus Medien und Social Media
    • Tagesplanung: Themen und Termine des Tages
    • (Krisenkommunikation)
  • Teilnehmende Pflicht: CvD, Themenchefin, Kanalchef
  • Teilnehmende fakultativ/nach Bedarf: Marketing, Redaktorinnen, Publisher Fachverantwortliche
  • Tools: Monitoringtool, Themenplan, Konferenzcall für externe Mitarbeitende
    Diese Sitzung baut auf die Wochensitzung auf
Wochenmeeting

Alternative Bezeichnungen: Redaktionskonferenz, Themenkonferenz, Wochensitzung,  Wochenmeeting, Weekly
Themen-Abstimmung mit einem erweiterten Kreis von Mitarbeitenden/Funktionen, die nicht im Newsroom sitzen

    • Frequenz: wöchentlich, montags
    • Zeit: ab 9.00 Uhr
    • Dauer: 30 Minuten
    • Leitung: CvD
    • Themen:
      • Monitoring-Rückblick auf das Wochenende aus Medien und Social Media
      • Redaktionsplanung und Themen-Priorisierung für die Woche
      • Blick auf die Kapazitätsauslastung
    • Teilnehmende Pflicht: CvD, Themenchef, Kanalchefin, Redaktionsteam, Kanalteam
    • Teilnehmende fakultativ/nach Bedarf: Marketing, Redaktoren, Publisher, Fachverantwortliche
      Tools: Monitoringtool, Themenplan, Redaktionsplan
Partnerkonferenz

Alternative Bezeichnungen:, Monthly, Quarterly, Jour fixe
Erweiterte Planungssitzung mit den Fachbereichen und Abteilungen

  • Frequenz: monatlich oder quartalsweise, Datum im Voraus festgelegt
  • Zeit: nach Bedarf
  • Dauer: 60 Minuten
  • Leitung: Leiter Newsroom
  • Themen:
    • Status-Abgleich mit Jahresplan und Zielen
    • Erfolgskontrolle und Outcome
    • Monitoring-Resultate aus Medien und Social Media, die von strategischer Bedeutung sind
    • Ausblick auf die Periode bis zur nächsten Sitzung (Monat/Quartal), ausgehend von den strategischen Themen
    • Themen-Pitches der Business-Partner mit Thema und Kernbotschaft. Ziele: Was und wen soll die Kommunikation erreichen? Timing: Wann soll die Info publiziert werden? Zuständigkeit: Wer ist Ansprechperson im Bereich?
  • Teilnehmende Pflicht: CvD, Themenchefin, Kanalchef, Marketing, Businesspartner
  • Teilnehmende fakultativ/nach Bedarf: Redaktoren, Publisher, Fachverantwortliche
    Tools: Erfolgskontrolle, Monitoringtool, Themenplan, Redaktionsplanung
Planungskonferenz

Alternative Bezeichnungen: Jahresplanung/Strategiekonferenz
Strategie und Themenschwerpunkte für die Gesamtplanung, abgeleitet von den unternehmerischen Zielen

  • Frequenz: jährlich (evt. sind mehrere Sitzungen nötig)
  • Zeit: nach Bedarf
  • Dauer: nach Bedarf
  • Leitung: Leiterin Newsroom
  • Themen:
    • Auswertung der Erfolgskontrolle
    • Rückblick auf das Jahr und Besprechung von Learnings
    • Blick auf das Umfeld und Megatrends
    • Definition der strategischen Themen
    • Planung von Kampagnen, Events und thematischen Schwerpunkten
  • Teilnehmende Pflicht: Strategieteam inkl. CvD, je nach Zusammensetzung des Strategieteams ergänzend Themenchef, Kanalchefin, Marketing, Businesspartner
  • Tools: Erfolgskontrolle, Themenplan, Jahresagenda
Abläufe, die es zu klären gilt

Die Arbeitsteilung zwischen Themen und Kanälen, die Verstärkung der integrierten Kommunikation von PR und Marketing, aber auch der stärkere Einbezug von Abteilungen und Fachbereichen fordert auch die Klärung von Abläufen. Diese Fragen sollten Sie klären und dazu die Prozesse anlegen:

  • Wer wacht darüber, dass die Content-Strategie eingehalten wird?
  • Wie funktioniert das Themen-Management: Wer trägt zur Entscheidung bei, was auf die Agenda kommt? Wie können auch kurzfristige Themen im Newsroom aufgegriffen werden?
  • Wie sollen Themen-Pitches von Business-Partnern aufgebaut sein? Welche Anforderungen müssen sie erfüllen zum Beispiel mit Informationen zu Thema, Zielgruppen, Nutzen für die Stakeholder, Beitragenden, Terminen usw.? An wen werden sie eingereicht? Wer entscheidet über die Aufnahme von Themen?
  • Wie funktionieren die Produktionsprozesse? Werden externe Anbieter beigezogen? Braucht es Unterstützung im Unternehmen ausserhalb des Newsrooms?
  • Wie funktionieren die Freigabeprozesse? Gelten sie für sämtliche Inhalte inklusive Social Media oder gibt es hier eine ‚Freigabe light‘ (zum Beispiel das Vier-Augen-Prinzip zwischen Themen- und Kanalverantwortlichen)? Wie laufen diese Prozesse für Fremdsprachen?
  • Wie hören Sie heute zu? Gibt es ein Monitoring, das sicherstellt, dass Themen von aussen auch nach innen in den Newsroom getragen werden? Wie wird mit Corporate Listening sichergestellt, dass ‚das Ohr‘ bei den Anspruchsgruppen und der öffentlichen Berichterstattung bleibt? Wer übernimmt das Issues Management?
  • Wie wird die Qualität sichergestellt? Das bezieht sich nicht nur auf sprachlich einwandfreie Beiträge, sondern auch auf Aspekte wie Scanbarkeit der Beiträge durch Einsatz von Textdesign, Suchmaschinenoptimierung, Anwendung der richtigen Formate in den Kanälen usw.
  • Wer wacht über die Einhaltung der Governance?
  • Wie wird sichergestellt, dass die Mitarbeitenden im Newsroom fachlich auf dem neusten Stand sind?
  • Wer definiert die KPIs und wie wird der Erfolg gemessen? Wie wird überdies sichergestellt, dass die Resultate einerseits operativ zurück in den Newsroom und anderseits in die strategische Planung einfliessen?
  • Wie sind die Archivierungsprozesse aufgebaut? Wo ist der Content abgelegt? Was wird archiviert? Wo liegen Bilder? Textdokumente und Versionen? Gibt es Richtlinien für die Ablage und Verschlagwortung?

Erfinden Sie das Rad nicht neu, sondern prüfen Sie, welche Prozesse bereits vorhanden sind, für den Newsroom aber nochmals überdacht und angepasst werden müssen. Denken Sie diese entlang der 4 Handlungsfelder des Newsrooms durch.

Schnittstellen

Der Newsroom bedeutet eine Öffnung und Erweiterung der Kommunikation. Überlegen Sie sich deshalb noch in der Planungsphase, mit welchen Bereichen, Abteilungen oder Sektionen im Unternehmen Sie zusammenarbeiten werden. Dabei steht diese Frage im Zentrum: Wo im Unternehmen entsteht Content und wie spielen diese Stellen heute zusammen?

Organisatorische Schnittstellen

Prüfen Sie in Bezug auf organisatorische Schnittstellen den Einbezug von diesen Stakeholdern:

  • Management, Vorstand
  • Regionen, Länderorganisationen, Niederlassungen
  • Unternehmens-Segmente, Abteilungen
  • Forschung und Entwicklung
  • Produktion, Fertigung, Logistik
  • Overhead wie Human Resources, Finanzen, Legal & Compliance
  • Marketing, Sales, Customer Relationship Management

Prüfen Sie diese Schnittstellen insbesondere im Hinblick auf die Abdeckung der folgenden überdachenden Themen: Media Relations, Public Affairs, Lobbying, Corporate Social Responsibility. Und natürlich auch im Hinblick auf die integrierte Aufbereitung der strategischen Themen.

Inhaltlich-thematische Schnittstellen

Dann gibt es neben den organisatorischen auch inhaltlich-thematische Schnittstellen, bei denen Sie klären sollten, welche Leistungen der Newsroom abdeckt. Dabei geht es insbesondere um die Rolle des Newsrooms bei

  • politisch tätigen Organisationen mit Public Affairs und Lobbying
  • Kampagnen und Campaigning
  • E-Commerce, Online-Shop und Social-Selling
  • Bewerbungen zu Awards
  • Branchen-Events, Befragungen und Studien

Diese Schnittstellen sind nicht abschliessend und in jedem Unternehmen je nach Organisation und Tätigkeit wieder anders gewichtet.

Governance

Fast jede Organisation hat einen Prozess für Finanzen, Rechnungswesen, Beschaffung, Personalwesen und so weiter. Am ersten Arbeitstag eines Mitarbeiters trifft er sich mit der Personalverantwortlichen, erhält Einführungsunterlagen, hat ein erstes Gespräch mit der Vorgesetzten, lernt die neue Arbeitsstelle und beim ersten Mittagessen die Arbeitskollegen kennen.

Auch die Kommunikation, in welcher der Newsroom angesiedelt ist, benötigt einen rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen. Dazu gehören Richtlinien, Standards und Vorgaben, welche die Qualität und Leistung sichern.

Zu den Instrumenten der Content Governance können unter anderem gehören:

  • Inhaltliche Arbeitsabläufe
  • Redaktionsleitbild und redaktionelle Richtlinien
  • Stilrichtlinien zu Design der Kommunikationsmittel und Bilder
  • Sprachleitfaden
  • Styleguides
  • Tone of Voice, Sprachregelung
  • Taxonomien zur Organisation von Content (Ordner, Schlagwörter)
  • Sicherstellung der DSGVO
  • Archivierungsstandards
  • Richtlinien zum Umgang mit Agenturen und freien Mitarbeitenden (z.B. Texterinnen)
  • Transparenzrichtlinien zur (bezahlten) Zusammenarbeit mit Influencern
  • Spielregeln für den Umgang im Grossraumbüro (Telefonate, Essen, Clean Desk Policy usw.)
  • Spielregeln für die Newsroom-Sitzungen (Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Vorbereitung)

Je grösser der Newsroom, desto wichtiger ist es, Grundlagen verbindlich zu klären und zu regeln. Das erspart Zeit für Diskussionen und macht es jedem neuen Teammitglied leichter, sich einzuarbeiten.

Im nächsten und letzten Teil widmen wir uns Handlungsfeld 4: Infrastruktur. Dieser erscheint in der Woche vom 27. Juli

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