Schweizer Paraplegiker-Stiftung: Erfahrungen, Einsichten und Tipps aus dem SPS-Newsroom

Eingang zum SPS-Newsroom

Im August 2019 machte der Bereich Marketing & Kommunikation der Schweizer Paraplegiker-Stiftung mit dem SPS-Newsroom erste Startversuche. Monate später hat sich die integrierte und crossmediale Kommunikation für die ganze Gruppe beeindruckend entwickelt und professionalisiert. Manuela Marra leitet den Newsroom und war beim Aufbau von Anfang an dabei. Mit ihr habe ich über die Aufbauphase, Hürden und Erkenntnisse gesprochen. Zum Schluss hat sie uns 7 Tipps für den Aufbau eines Newsrooms auf den Weg gegeben.

So viel kann ich verraten: Der Newsroom der Paraplegiker-Stiftung geht Wege, die ich bisher so noch nicht gesehen habe. Dazu gehören etwa Rollen-freie Tage und die Konsequenz, mit der im SPS-Newsroom die Fehlerkultur gelebt wird.

Der Auftrag: einfach machen!

Die Schweizer Paraplegiker-Gruppe (SPG) unterstützt querschnittgelähmte Menschen mit einem ganzheitlichen und weltweit einzigartigen Leistungsnetz.

Organigramm der Schweizer Paraplegiker Gruppe unter der Leitung der Schweizer Paraplegiker-Stiftung
Organigramm der Schweizer Paraplegiker-Gruppe SPG

Sie steht unter der Leitung der Schweizer Paraplegiker-Stiftung (SPS) in Nottwil, mit sieben Tochtergesellschaften und rund 2’000 Mitarbeitenden. Am bekanntesten ist zweifellos das Schweizer Paraplegiker-Zentrum SPZ. Hinzu kommen zwei Partnergesellschaften: Die Gönnervereinigung der SPS zählt 1.9 Millionen Mitglieder und zur Schweizer Paraplegiker-Vereinigung gehören alle Rollstuhlclubs der Schweiz.

„Wir begleiten Querschnittgelähmte. Ein Leben lang.“

Schweizer Paraplegiker-Gruppe

Dieses Versprechen, über alle Tochtergesellschaften hinweg zu kommunizieren und das gesamte Leistungsnetz der Gruppe aufzuzeigen, ist Aufgabe des Geschäftsbereichs Marketing & Kommunikation. Die Abteilung ist in der Stiftung angesiedelt, geleitet wird sie von Stephan Michel, der auch Mitglied der Geschäftsleitung ist.

Von ihm kam Anfang 2019 der Auftrag, den SPS-Newsroom aufzubauen. Sein Auftrag: „Einfach machen“. Darin steckt ein doppelter Sinn: Einerseits soll die Umsetzung mit ‘Learning by doing’ erfolgen – auch Fehler haben ihren Platz. Andererseits sollen Abläufe und die Kommunikation stark vereinfacht werden. Matchentscheidend für den heutigen Erfolg: Der Leiter Marketing & Kommunikation stand von Anfang an klar hinter dem Newsroom-Projekt und stärkte dem Aufbauteam auch in den herausforderndsten Phasen immer den Rücken.  

Manuela Marra, Leiterin Newsroom & Leiterin Medien/Kommunikation Schweizer Paraplegiker-Stiftung
Manuela Marra, Leiterin Newsroom & Leiterin Medien/Kommunikation

Manuela Marra hat den Newsroom der Paraplegiker-Stiftung mit einem Team aufgebaut und leitet ihn seit Mitte 2020. In unserem Gespräch hat sie mir einen vertieften Einblick gegeben in die Aufbauphase, die grössten Herausforderungen und ihre Erfahrungen. Das Gespräch haben wir abgerundet mit Tipps für alle, die vor einem Newsroom-Projekt stehen.

Journalistische Erfahrung hilft

Bevor Manuela Marra im Herbst 2018 zur Schweizer Paraplegiker-Stiftung wechselte, arbeitete sie als Journalistin. Sie wusste also, wie der Redaktionsalltag funktioniert, welch wichtige Rolle ein Chef vom Dienst spielt, wie man Geschichten aufbaut und crossmedial aufbereitet. Aufgrund ihrer jahrelangen Erfahrung fasste sie den Auftrag, den Newsroom der Paraplegiker-Stiftung aufzubauen.

Insbesondere die Aufbauphase des SPS-Newsrooms hat sie in ihrer Meinung bestätigt: „Ich würde anderen Unternehmen raten, jemanden mit journalistischem Hintergrund im Aufbauteam für den Newsroom zu beteiligen. Der Newsroom hat bei uns einen tiefgreifenden Veränderungsprozess ausgelöst. Umso wichtiger ist es, das Team mit Überzeugung und Freude, aber auch als Vorbild auf den neuen Weg der Zusammenarbeit zu führen. Das Verständnis, wie eine Redaktion tickt und die Erfahrung, mit starken Tageschef*innen (in anderen Newsrooms Chef vom Dienst CvD) professionell zu arbeiten, sollte mindestens eine Person im Aufbauteam mitbringen.“

Eine der wichtigsten Aufgaben war es, die Mitarbeitenden in Marketing & Kommunikation für die crossmediale Kommunikation näher zusammenzubringen. Der Bereich Marketing & Kommunikation war zu Beginn in Einzelbüros oder Kleinbüros untergebracht. Zudem kannten sich nicht alle Marketing-Verantwortlichen der verschiedenen Gruppengesellschaften. So arbeitete jeder Bereich autonom.

Von den Besten lernen

Wie baut man einen Newsroom auf, wo fängt man an? „Wir wollten von den Besten lernen, um selbst einmal zu den Besten zu gehören“, betont Manuela Marra. So gehörte der Besuch von anderen Newsrooms wie Mobiliar und AXA ebenso dazu wie eine Studienreise nach München mit einer Besichtigung im Siemens Newsroom. Dieser Besuch bedeutete für Manuela Marra auch den Durchbruch, weil sie hier die Zusammenhänge zum Redaktionsalltag klar erkannt hat.

Lässt sich ein Corporate Newsroom 1:1 mit dem Redaktionsalltag im journalistischen Newsroom vergleichen? „Von der Arbeitsweise können Unternehmen auf jeden Fall sehr viel lernen“, ist Manuela Marra überzeugt. „Was mich jedoch stark gefordert hat, ist der komplett andere Umgang mit personellen Ressourcen. Auf der Redaktion haben wir tagesaktuell und damit auch weitgehend Tages-fertig gearbeitet. Im SPS-Newsroom sind wir alle gefordert, die langfristige Planung und Auslastung des Teams stets im Auge zu behalten. Das ist deutlich anspruchsvoller, als zu schauen, wer kurzfristig Zeit hat, eine Geschichte zu übernehmen.“

Eine hybride Planungssitzung im SPS-Newsroom

Das Aufbauteam des SPS-Newsrooms hat also geschaut, was die anderen tun, dann aber die eigene Situation evaluiert. Das Kernteam hat die Organisation, die Prozesse, die Aufgabenverteilung und die vorhandenen Kompetenzen sowie die Möglichkeiten einer engeren Zusammenarbeit unter die Lupe genommen. Was folgte, war die Herausforderung, alle Involvierten im Bereich Marketing & Kommunikation, aber auch in den Gruppengesellschaften ins Boot zu holen. Dazu Manuela Marra: „Einerseits haben wir viel Zeit darauf verwendet zu erklären, was ein Newsroom ist und wie die Zusammenarbeit aussehen soll. Dann haben wir auch die Abläufe und Rollen geklärt, geübt, selbst vorgelebt und stetig verbessert.“

Entwicklung in Etappen

Im August 2019 ging der SPS-Newsroom Light an den Start. Das ermöglichte dem Bereich Marketing & Kommunikation, erste Prozesse und die Gestaltung der Rollen auszuprobieren und anzupassen. Was es von Anfang an gab, waren die täglichen Newsroom-Sitzungen, für einen viel intensiveren Austausch und weniger Doppelspurigkeit. „In der Startphase gab es noch keine Tageschef*innen und so leitete ich die Newsroom-Sitzungen immer selbst und war gleichzeitig auch noch Themen-Managerin. Mir war es wichtig, in dieser Lernphase als Vorbild diese Art der Kommunikation und Zusammenarbeit vorzuleben – ein nahrhafter Job“, sagt Manuela Marra rückblickend.

Der effektive Start fiel dann Anfang 2020 genau in den Beginn der Coronapandemie. In dieser Phase wurden auch die Gruppengesellschaften in den SPS-Newsroom eingeladen. Zuerst einmal pro Monat, ab 2021 jeden Montag zur Wochenstart-Sitzung. „Ich bin im Vorfeld mit jeder einzelnen Marketing-Verantwortlichen Person, teils auch mit der Geschäftsführung der Gruppengesellschaften zusammengesessen, um die Chancen des Newsrooms für uns als Team und zugunsten von querschnittgelähmten Menschen aufzuzeigen.“


Der SPS-Newsroom im Modell

Modell SPS-Newsroom
Vom Input zum Output: Diesen Weg der Umsetzung geht ein Thema im Newsroom der Schweizer Paraplegiker-Stiftung. Der/die Themenmanager*in bildet mit dem/der Projektleiter*in ein Themen-Team mit Personen aus allen Bereichen, die auf dem Weg bis zur Veröffentlichung des Themas eine Rolle spielen. Gemeinsam wird das Thema besprochen, aufgegleist und am Ende von den Kanalmanager*innen intern und/oder extern veröffentlicht. Die Zielgruppen reagieren u.U. mit Rückmeldungen. Die Themen-Teams machen ein Debriefing – dieses wird an der nächsten Newsroomsitzung offengelegt, damit alle davon lernen und sich weiterentwickeln. Die innersten Kreise stellen die Tagesdienste dar.

Stand Januar 2022 (Angelehnt an das Newsroom-Modell von Prof. Christoph Moss)

An der Wochenstart-Sitzung am Montag sind an die 50 Mitarbeitende aus dem Bereich Marketing & Kommunikation sowie die Marketing-Verantwortlichen der Gruppengesellschaften dabei. Traktanden sind Rückblick, Aktuelles und Ausblick. Zudem informiert der Leiter Marketing & Kommunikation über News aus dem Stiftungsrat, der Geschäftsleitung oder aus der Corona-Taskforce. So ist während der maximal 30 Minuten dauernden Sitzung höchste Relevanz garantiert. Die Teilnehmerquote ist denn auch entsprechend hoch.  


Bereiche, die in den SPS-Newsroom involviert sind

Sind in die tägliche Newsroomarbeit involviert und arbeiten je nach Thema in immer anderen Teamkonstellationen zusammen: Die Bereiche von Marketing & Kommunikation (grosse Kreise) sowie die Tochter-/Gruppengesellschaften und das HR mit je einer/m Marketingverantwortlichen (kleine Kreise). Events & Sponsoring sind ein abteilungsübergreifendes Gremium (gestrichelter Kreis).

Stand Januar 2022

Von Dienstag bis Freitag erfolgt die tägliche Newsroom-Sitzung während maximal 15 Minuten. Jeden Donnerstag trifft sich das Planungsteam zu einer einstündigen Wochenplanung. Viermal im Jahr wird im gleichen Gremium das nächste Quartal geplant.

Rollen mit Tagesdiensten und Auszeit

Lesen Sie mehr zum Thema Corporate Newsroom: der Umgang mit Positionen und Rollen zwischen Hierarchie und rollenbasierter Organisation

Als Leiterin des SPS-Newsrooms verantwortet Manuela Marra nicht nur die Weiterentwicklung, sie leitet zusätzlich auch das Medienteam. Nachdem dieses, sowie weitere Teams – darunter das Team Onlinemarketing – mit der Arbeitsweise des Newsrooms vertraut waren, wurde die Tages-Rotation für vorerst vier Kernrollen eingeführt.

  • Tageschef*in: Verantwortet die interne und externe Kommunikation des jeweiligen Tages, bedient das Newsroom-Postfach, verantwortet die Intranet-Meldungen und prüft am Morgen vor der Sitzung die anstehenden Themen der SPG-Welt, aber auch der Medienwelt. Dazu gehören das Monitoring, die Rücksprache mit dem/der Social Media-Chef*in und der Check der Themenplanung in Trello. So wird nicht nur das Agenda-Setting gesichert, sondern es wird auch ein Agenda-Surfing möglich, also das Aufgreifen von Themen aus dem Umfeld.
  • Medienchef*in: Ist zuständig für alle Medienanfragen, die an diesem Tag eingehen, eine Rolle, die erst mit Corona eingeführt wurde. Der Medien-Tagesdienst bedient das Medien-Postfach (E-Mail), nimmt Abklärungen vor, vermittelt Expert*innen für die Auskunft und leitet Anfragen an Themen-Manager*innen weiter, die für ihr Projekt auch Mediensprecher*in sind. Auch ist der/die Medienchef*in an diesem Tag für allfällige Journalist*innen-Besuche auf dem Campus zuständig.
  • Social Media-Chef*in: Ist für die kanalspezifische Aufbereitung und die Veröffentlichung von Posts an diesem Tag verantwortlich, beobachtet die Community, reagiert so rasch wie möglich auf Fragen oder Feedbacks der Follower*innen.
  • Webchef*in: Ist an diesem Tag für sämtliche Fragen rund um die Website der ganzen Paraplegiker-Gruppe verantwortlich, passt SEO-relevante Inhalte an oder textet SEA-Anzeigen.

Die Tagesdienste sind fest zugeteilt und damit planbar. Alle Tagesdienstverantwortlichen haben mindestens einmal pro Woche gar keinen Dienst. Einerseits macht die Rotation die Arbeit spannend und bereichernd. Anderseits kann man sich so an mindestens einem Tag pro Woche aus dem Daily Business ausklinken, Raum gewinnen für die Arbeit als Themenmanager*in oder Projektleiter*in und die Arbeitszeit frei einteilen.

Die Rolle der Themenmanager*innen verteilt sich teils über Monate, je nach Thema. Die Themenmanager*innen sind aber abwechselnd auch in den Rollen der Tagesverantwortlichen. Der Tagesdienst hat immer Priorität.

Reichweite durch Storytelling und Regionalisierung

Der SPS-Newsroom arbeitet mit Quartalsthemen, welche zwar Schwerpunkte bilden, jedoch im Kern das Leistungsnetz der ganzen Gruppe aufgreifen. Das tägliche Ziel: eine bessere Kommunikation für ein besseres Leben von Querschnittgelähmten.

Gearbeitet wird, wenn möglich, mit betroffenen Patient*innen oder Mitarbeitenden, denn ihre Geschichten und Erfahrungen bewegen mehr als reine Fakten. Für die Wahl der Protagonist*innen gibt es klare Kriterien und Abläufe, denn das Wohl der Patient*innen steht an oberster Stelle. Dazu gehört auch, dass sie jederzeit aus einer Story abspringen können, wenn sie sich damit nicht mehr wohlfühlen. „Meist überwiegt aber die Freude, selbst Auskunft geben zu können, mal einen Videodreh zu erleben und auch etwas Distanz zum Spitalalltag zu gewinnen. Ausserdem erhalten die Patient*innen nach der Veröffentlichung von Beiträgen immer viele schöne Rückmeldungen“, stellt Manuela Marra fest.

„Bei unserer hauseigenen Berichterstattung achten wir auch auf die Regionalisierung, indem wir z.B. auf allen Kanälen immer schreiben, wo die Patient*innen wohnhaft sind. Das hat zur Folge, dass auch viele Lokalmedien unsere Themen und Geschichten aufgreifen und für einen willkommenen Multiplikatoren-Effekt sorgen, um noch mehr Menschen für das Thema Querschnittlähmung zu sensibilisieren.“

Der SPS-Newsroom will Wissen vermitteln, sensibilisieren, zu einem inklusiveren Leben beitragen, bestehende Mitglieder der Stiftung binden und neue dazu gewinnen. Er will aber auch zeigen, dass das gespendete Geld sinnvoll investiert ist. Fest in den Prozessen verankert sind ganzheitliche De-Briefings nach Projektabschluss. Wie beispielsweise nach Abschluss des Sommer-Themas Köpfler in den Rollstuhl.

Da wurde die Erreichung der Ziele geprüft. Was ist gut gelaufen? Was gilt es zu verbessern? Wie erfolgreich waren die Beiträge pro Kanal? Wie war die Zusammenarbeit mit den involvierten Gruppengesellschaften, wie innerhalb des Teams im SPS-Newsroom? Wie lief der Austausch mit dem Patienten? Die Learnings werden gesammelt und müssen an der nächsten Newsroom-Sitzung allen präsentiert werden. So wird Fehlerkultur gelebt, und der Newsroom der Paraplegiker-Stiftung lernt und entwickelt sich.

Herausforderungen und Erkenntnisse

„Einfach machen“ klingt zunächst mal einfach. Der SPS-Newsroom ist auch zwei Jahre nach dem Start in Bewegung und Veränderung ist Programm. Manuela Marra hat für uns einen kurzen Marschhalt gemacht und teilt die grössten Herausforderungen des SPS-Newsrooms:

  • Wir sind ohne Grossraumbüro gestartet, womit der Newsroom einzig und allein in den Köpfen der Einzel- oder Kleinbüro-Mitarbeitenden entstehen musste.
  • Es gibt keinen ‘Applaus’ mehr für die Abteilung interne Kommunikation, PR, Marketing etc. Es gibt nur noch Applaus für den Erfolg eines abteilungsübergreifenden Teams, das zusammen ein Thema bearbeitet hat: Ein Thema. Ein Team. Ein Erfolg.
  • Alle davon zu überzeugen, dass mit einem Newsroom die Arbeit viel abwechslungsreicher und bereichernder wird und niemand jemandem etwas wegnehmen will, braucht Zeit und Fingerspitzengefühl.
  • Storytelling muss erst gelernt und salonfähig gemacht werden.
  • Es gibt kein abschliessendes Ziel. Der Weg ist das Ziel. Wir passen uns permanent an, sobald wir merken, dass etwa Arbeitsabläufe, Sitzungszeitpunkte etc. keinen Sinn mehr machen.
  • Neben den Marketingverantwortlichen aller Gruppengesellschaften haben wir auch das HR eingebunden, um gemeinsame Synergien zu nutzen und gerade im Bereich Employer Branding noch besser zu werden.
  • Die tägliche Newsroom-Sitzung ist wichtig, auch wenn die Etablierung im Alltag am Anfang zu Diskussionen über den Sinn darüber führen kann.  
  • Tagesdienste bewähren sich. Aktuell versehen diese der/die Tageschef*in, Medienchef*in, Social Media-Chef*in und Webchef*in.
  • Wir haben buchstäblich die Mauern der Einzel- und Kleinbüros eingerissen und sitzen damit seit Mitte 2021 auch physisch im Newsroom als Grossraumbüro. Dieser Wechsel hat bei den einzelnen Team-Mitgliedern in der Planungsphase mehr Fragen aufgeworfen, als ich mir vorstellen konnte.
  • Wir wurden zum Opfer unseres eigenen Erfolgs: Mehr Vertrauen innerhalb der Organisation hat zu mehr internen Anfragen geführt. Die Etablierung von Storytelling hat mehr Medienanfragen, Follower auf Social Media und damit auch mehr Kommentare generiert. Das alles hat dazu geführt, dass wir plötzlich zu wenig Ressourcen hatten, um alles bewältigen zu können. In der Folge haben wir begonnen, die Ressourcen noch besser einzuplanen, innerhalb der Content-Strategie noch mehr aufs Wesentlichste zu fokussieren und gewisse Themen wieder fallen zu lassen.  
  • Die aktuelle Herausforderung: weg vom Organigramm, hin zu einer modernen Darstellung der Arbeitsweisen, mit einem grossen Team, das gemeinsam Erfolge feiert. Das „alte, klassische“ Organigramm mit seinen Hierarchien passt absolut nicht mehr zur agilen, dynamischen Team-Zusammenarbeit, die wir heute pflegen.

7 Tipps zum Aufbau eines Newsrooms

Wer einen eigenen Newsroom aufbauen will, hat bestimmt schon einiges aus diesem Beitrag mitgenommen. Zur Abrundung wollte ich von Manuela Marra dennoch wissen, was sie Newsroom-Newbies rät:

  1. Elementar wichtig ist von Anfang an die Rückendeckung durch das Management oder die Chefetage. In diesem Fall war es der Leiter Marketing & Kommunikation und zugleich GL-Mitglied der Stiftung.
  2. Entscheidend ist auch eine klare Content-Strategie: Was kommunizieren wir weshalb und wie zahlt das auf die Ziele des gesamten Unternehmens ein.
  3. Beteiligt jemanden mit journalistischem Background im Aufbauteam. Diese Person muss nicht im Lead sein. Sie soll aber das Verständnis für das Funktionieren einer Redaktion und die Notwendigkeit des CvD/Tageschefs einbringen, überzeugen und Freude an dieser Arbeitsweise ins Team tragen. Ins Kernteam gehören nur motivierte Leute mit Durchhaltevermögen.
  4. Etabliert die tägliche Newsroomsitzung, baut sie auf als feste Routine und verankert sie im Newsroom-Alltag, auch wenn die Notwendigkeit am Anfang nicht erkannt wird, weil es gerade mal wenige Themen gibt. Abstimmungsbedarf gibt es immer und der tägliche Austausch verbindet!
  5. Der Newsroom ist ein grosses Changeprojekt: Macht kleine Schritte, holt die Befindlichkeiten der Leute ab und feiert gemeinsam Erfolge. Geht mit gutem Beispiel voran: Spult an der Front mit und erwartet nicht, dass andere etwas tun, was sie noch nicht verinnerlicht haben.
  6. Rechnet mit Verlusten: Der Newsroom schafft Transparenz und zeigt, wer wie oder allenfalls gar nicht arbeitet. Ich finde dazu das Zitat von Friedrich Schiller passend: „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“. Das gilt auch für den Newsroom. Die Umstellung kann zu personellen Abgängen führen. Die Flexibilität im Denken und Handeln ist unterschiedlich ausgeprägt. Diese Veränderung braucht Zeit. Vertraut darauf, dass mit der Zeit eine positive Dynamik überhandnimmt, aber ihr müsst dranbleiben.
  7. Holt die wichtigen Stakeholder frühzeitig und mit Gesprächen ins Boot. Vergesst das HR nicht. Es hat eine wichtige Rolle für die interne Kommunikation und das Employer Branding.

Ich danke Manuela Marra für die Zeit, die sie sich genommen hat.

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