Hinter der Kommunikations- und Marketingabteilung von Siemens Schweiz liegen sechs Jahre radikaler Transformation. Mit dem Newsroom wurde die Organisation als lernendes System neu ausgerichtet. Zum Betriebssystem gehören der tägliche Communication Morning Coffee (CMC), zweiwöchentliche CMC-Reviews, monatliche Team-Workshops und der jährliche Bazar. In einem umfassenden Fachartikel beschreibt Roland Bischofberger, Head Marketing & Communications, diesen Weg. Er teilt seine Erfahrungen offen und gibt wertvolle Impulse. Und trotzdem: Die Lektüre hat bei mir einige Fragen aufgeworfen. Diesen bin ich gemeinsam mit ihm entlang von fünf Themenkomplexen nachgegangen.

Der Beitrag Von der Funktion zur Lernreise bildet die Grundlage für dieses Gespräch. Er dokumentiert die Transformation über sechs Jahre hinweg und zeigt, wie konsequent Siemens Schweiz seine Kommunikationsorganisation neu ausgerichtet hat.

Ein Werkstattbericht aus sechs Jahren Newsroom-Praxis

Der Fachartikel ist in zwölf Kapitel gegliedert. Die Themen reichen von der psychologischen Veränderung durch den Bazar über die Prinzipien und Mechanismen des Betriebssystems bis hin zu Reflexionen über Führung, Lernen und Scheitern. Damit hat Roland Bischofberger weit mehr als einen Erfahrungsbericht verfasst. Sein Beitrag bietet allen, die sich vertieft mit der Wirkungsweise eines Newsrooms beschäftigen, eine wertvolle Grundlage.

Ausgangspunkt war eine Situation, die viele Kommunikationsabteilungen kennen dürften: Die Organisation verstand sich primär als Dienstleister für interne Stakeholder. Kommunikation und Marketing arbeiteten nebeneinander statt gemeinsam, Kommunikationsmassnahmen wurden vor allem über Aufträge gesteuert und die strategische Wirkung rückte zunehmend in den Hintergrund.

Gerade weil der Fachartikel so viele Facetten beleuchtet, haben sich mir bei der Lektüre einige Fragen gestellt, die über den Beitrag hinausgehen. Wie funktionierte der radikale Stopp aller laufenden Arbeiten im Alltag? Wie wurden die internen Stakeholder in dieser Phase mitgenommen? Wie viel Raum braucht kontinuierliches Lernen tatsächlich? Woran misst ein solches System seinen Erfolg? Und wie verhindert man, dass eine innovative Organisation mit der Zeit selbst wieder in Routinen verfällt?

Darüber habe ich mit Roland Bischofberger gesprochen. 

1. Der radikale Stopp: Was bedeutet ein Reset im laufenden Betrieb?

Der vielleicht überraschendste Aspekt des gesamten Transformationsprozesses ist der vollständige Stopp aller laufenden Tätigkeiten zu Beginn des Projekts. Während viele Organisationen neue Arbeitsweisen parallel zum Tagesgeschäft einführen, entschied sich Siemens Schweiz für einen konsequenten Schnitt.

„Wir stoppten von einem Tag auf den anderen alle bisherigen Tätigkeiten und stellten sie gemeinsam auf den Prüfstand, bevor wir diese weitermachten“, erklärt Roland Bischofberger.

Ein Notfallplan war dabei nicht nötig. Gleichzeitig mit dem Stopp führte das Team den Communication Morning Coffee (CMC) ein. In diesem täglichen gemeinsamen Checkpoint wurden fortan sämtliche Aufgaben vorgestellt, diskutiert und priorisiert. Dadurch blieb die Organisation jederzeit handlungsfähig und konnte dringende Themen unmittelbar erkennen.

Besonders bemerkenswert war dabei ein Element des ursprünglichen Systems: der sogenannte ’not-to-do‘-Stapel. Auf einem physischen Pinboard wurden alle Projekte gesammelt, die bewusst nicht weitergeführt oder gar nicht erst gestartet wurden. Dieser Stapel wuchs kontinuierlich.

Erst später wurde auf den digitalen MS-Planner umgestellt, der heute die zentrale Datenbank des Newsrooms ist. Der Effekt war doppelt wertvoll. Es entstand nicht nur freie Zeit, sondern auch geistiger Freiraum. Eine Erfahrung, die viele Kommunikationsabteilungen nachvollziehen können, deren grösste Herausforderung heute oft nicht fehlende Ressourcen, sondern fehlende Priorisierung ist.

2. Vom Dienstleister zum Partner: Wie gelingt das Stakeholder-Management?

Wer die bisherige Arbeitsweise grundlegend verändert, verändert automatisch auch die Erwartungen der internen Auftraggeber. Entsprechend stellte sich die Frage, wie Siemens Schweiz die Übergangsphase gegenüber den Stakeholdern gestaltete.

„Unser System ist erklärungsbedürftig„, sagt Bischofberger. Entscheidend sei gewesen, früh deutlich zu machen, dass es nicht um weniger Leistung gehe, sondern um mehr Wirkungsorientierung und strategische Ausrichtung.

Der Wechsel wurde mit Informationsmails und Q&A-Sessions begleitet. Dabei stellte das Team neue Ansprechpartner und angepasste Prozesse vor. Auch danach waren regelmässig Gespräche notwendig, um das neue Modell im Alltag verständlich zu machen. Die Erfahrung zeigt: Organisatorische Veränderungen allein reichen nicht aus. Sie müssen kommunikativ begleitet werden. Wer die Zusammenarbeit grundlegend neu organisiert, muss die Veränderungen gegenüber den internen Stakeholdern aktiv erklären.

Heute ist dieser Prozess institutionalisiert. Einmal jährlich werden die Geschäftsverantwortlichen darüber informiert, welche Personen künftig für bestimmte Themen und Kanäle verantwortlich sind. Damit werden Zuständigkeiten frühzeitig geklärt und die Zusammenarbeit für das kommende Geschäftsjahr vorbereitet.

3. Lernen als Betriebssystem: Wie viel Investition braucht Transformation?

Ein zentrales Motiv des Fachartikels ist die Bedeutung des Lernens. Für Roland Bischofberger ist Lernen nicht ein Bestandteil des Systems, sondern dessen eigentlicher Motor. Nicht Agilität, nicht Selbstorganisation, nicht flache Hierarchien.

Diese Aussage verweist auf eine Erkenntnis, die in vielen Transformationsprojekten unterschätzt wird. Neue Organisationsformen entstehen nicht durch neue Prozesse allein, sondern durch neue Fähigkeiten.

Bei Siemens wird Lernen systematisch gefördert. Alle Mitarbeitenden führen ein persönliches Lernkonto, in dem absolvierte Lernstunden dokumentiert werden. Die entsprechenden Ziele sind sogar Teil des Bonussystems für das Senior Management.

Noch wichtiger erscheint jedoch die Verankerung des Lernens im Arbeitsalltag. Beim jährlichen Bazar werden bewusst nur 75 Prozent der verfügbaren Arbeitszeit auf Topics und Channels verteilt. Die verbleibenden 25 Prozent sind für Lernen, Administration und gegenseitige Unterstützung reserviert.

Diese Entscheidung macht deutlich, dass Lernen nicht als Zusatzaufgabe verstanden wird. Es ist ein fester Bestandteil der Leistungserbringung.

4. Wirkung sichtbar machen: Wie messt ihr den Erfolg eurer Kommunikation?

Eine Organisation, die sich konsequent an Wirkung orientiert, muss auch ihren Erfolg anders messen. Deshalb wollte ich von Roland Bischofberger wissen, woran Siemens Schweiz heute den Beitrag der Kommunikation festmacht.

„Der Erfolg misst sich stets möglichst an der Wirkung unseres Beitrags auf die Unternehmensziele. Diese Wirkung ist nicht immer linear messbar, wird aber durch qualitative und quantitative Indikatoren sichtbar gemacht.“

Die Grundlage dafür entsteht bereits in der Jahresplanung. Im Rahmen der Charta definieren die Teams gemeinsam mit den jeweiligen Geschäftsverantwortlichen für jedes Topic konkrete Erfolgsfaktoren mit einem Ist-Wert und einem Zielwert für das Geschäftsjahr. Dasselbe gilt für die Kanalteams. Die Zielerreichung wird während des Jahres verfolgt und zum Jahresende ausgewertet.

Auch auf Projektebene gehört Wirkung zum Standardprozess. Bereits im Communication Morning Coffee wird festgelegt, was ein Projekt erreichen soll. In der anschliessenden CMC-Review reflektiert das Team, ob diese Wirkung tatsächlich eingetreten ist.

Je nach Zielsetzung kommen unterschiedliche Messgrössen zum Einsatz, beispielsweise Reichweite, Engagement, Kundenanfragen, Sales Leads, NPS, Tonalität, Kundenkontakte, Sales-Konversion, Reputationsstudien, Stakeholder-Umfragen, Teilnehmendenzahlen oder Online-Performance-Werte.

Eine Aussage von Roland Bischofberger bringt den Anspruch des Systems auf den Punkt: „Wirkung zu messen erfordert den Mut zu echter Transparenz und im Zweifel weniger zu tun, dafür das Richtige.“

Nicht alle Erfolge beziehen sich dabei direkt auf Kommunikationskennzahlen. Auch innerhalb des Teams zeigen sich die Auswirkungen der neuen Arbeitsweise. Die Identifikation mit dem Arbeitgeber und die Bereitschaft, Siemens als Arbeitgeber weiterzuempfehlen, sind seit der Umstellung deutlich gestiegen und liegen seit mehreren Jahren stabil auf hohem Niveau.

5. Die Versuchung der Bequemlichkeit: Wie verhindert man neuen Stillstand?

Viele Transformationsprojekte scheitern nicht am Start, sondern am Erfolg. Sobald neue Routinen etabliert sind, entsteht die Gefahr, dass auch innovative Modelle erstarren. Bei Siemens Schweiz wird dieser Gefahr bewusst begegnet. Die Organisation versteht sich nicht als fertiges Zielbild, sondern als dynamisches System.

Der jährliche Bazar wirkt dabei wie ein institutionalisierter Neustart. Rollen, Verantwortlichkeiten und Prioritäten werden regelmässig neu verhandelt. Ergänzt wird dies durch gezielte Impulse aus der Führung, personelle Veränderungen und das bewusste Experimentieren mit neuen Ideen.

„Die Balance zwischen Kontinuität und Erneuerung zu finden, ist eine zentrale Führungsaufgabe“, sagt Bischofberger. Gerade dieser Gedanke dürfte für viele Kommunikationsverantwortliche relevant sein. Transformation ist kein Projekt mit Enddatum. Sie wird zur Daueraufgabe.

Fazit: Der Newsroom als lernendes System

Die Erfahrungen von Siemens Schweiz zeigen, dass ein Newsroom weit mehr sein kann als eine organisatorische Struktur für Themenplanung und Content-Produktion. Im Kern geht es um die Frage, wie Kommunikation lernt, Prioritäten setzt und Wirkung erzielt.

Der vielleicht wichtigste Gedanke aus sechs Jahren Praxiserfahrung lautet deshalb: Nicht die Tools, die Prozesse oder die Rollen stehen im Zentrum. Entscheidend ist die Fähigkeit einer Organisation, kontinuierlich zu lernen und sich immer wieder neu zu hinterfragen. Genau darin liegt möglicherweise die eigentliche Radikalität dieses Ansatzes.

Ich danke Roland Bischofberger, dass er sich über seinen sehr umfassenden Artikel hinaus die Zeit genommen hat, meine Fragen zu beantworten. Genau so kann sich unsere Profession weiterentwickeln.