Der Newsroom im Unternehmen: Facts aus einer ausgezeichneten Masterarbeit

Larissa Lauth
Larissa Lauth, Preisträgerin Master-Award Unter­nehmens­kommuni­kation an der Universität Mainz

Newsroom-Strukturen in der Unternehmenskommunikation werden auch dieses Jahr intensiv diskutiert. Ein Gewinn zu diesem Thema ist die Abschlussarbeit von Larissa Lauth, die mehr als verdient mit dem Master-Award Unter­nehmenskommuni­kation an der Universität Mainz ausgezeichnet wurde. Sie verbindet auf gelungene Weise neue Theorien mit praxisrelevanten Erkenntnissen aus der Forschung und Experteninterviews mit acht Kommunikationsverantwortlichen aus Unternehmen, die bereits einen Newsroom eingeführt haben.

Ich konnte die Arbeit von Larissa Lauth nicht nur lesen, sondern darf in diesem Beitrag auch wesentliche Erkenntnisse teilen. Die Masterarbeit steht unter dem Titel „Vom passiven Bericht­erstatter zum aktiven Kommunikations­manager – Das Newsroom-Konzept in der Unter­nehmens­kommuni­kation und seine Auswirkungen auf das Berufs­bild des Kommuni­kators“. Interessiert haben mich primär die Fragen rund um den Newsroom an und für sich.

Newsroom: nicht alle meinen das Gleiche

Wenn vom Newsroom gesprochen wird gibt es unterschiedliche Ansichten, was darunter zu verstehen ist. Einige Unternehmen legen den Schwerpunkt auf ein spezifisches Raumkonzept, das Abstimmungsprozesse erleichtern und die Effizienz erhöhen soll. Andere sehen darin eine inhaltliche Neuorganisation in der mitunter sogar klassische Abteilungsstrukturen aufgelöst werden. Dass es mit dem verrücken von ein paar Stühlen und der Einrichtung eines hippen Open Space nicht getan ist, zeigt die Aussage von Journalistikprofessor Klaus Meier: „Oft ist die Rede von Mauern im Kopf“. Will heissen: die beste architektonische Lösung taugt nichts, wenn der Newsroom nicht als neuartiges Organisationsmodell erfasst und als Art journalistisch zu denken und zu handeln verstanden wird.

Sehr schnell fällt im Zusammenhang mit dem Newsroom auch der Begriff des Newsdesks. Aber was ist das? Vom Newsdesk aus wird das operative Tagesgeschäft gesteuert, hier laufen – bezogen auf Unternehmen – die Fäden aus den Abteilungen zusammen. Das gesamte Medienangebot wird zusammengeführt, koordiniert und organisiert und aufeinander abgestimmt. Wichtig zu wissen ist, dass eine räumliche Integration der verschiedenen Bereiche in diesem Konzept unterbleibt, diese erfolgt im Rahmen einer Newsroom-Organisation.

In ihrer Arbeit würdigt Larissa Lauth auch die Masterarbeit von Mona Sadrowski, die zum gleichen Thema publiziert und den Newsroom wie folgt definiert hat:

Der Newsroom ist eine Organisationsform der Unternehmenskommunikation, mit räumlich und inhaltlich integrierten Untereinheiten, die sich an Themen orientiert und bei der die Zuständigkeiten der Mitarbeiter transparent kommuniziert wird.

Spannend in dieser Arbeit ist auch die Aufteilung in obligatorische und fakultative Merkmale des Newsrooms:

Obligatorische Merkmale:

  • Starke Themenorientierung
  • Untereinheiten der Unternehmenskommunikation in einem Raum
  • Matrixartige Struktur mit Themen- und Kanalteams
  • Transparente Zuständigkeiten
  • Tägliche Besprechung der Nachrichtenlage

Fakultative Merkmale:

  • Besondere technische Ausstattung
  • Redaktionsplan
  • Meetings zur Besprechung von Ressourcen
  • Regelmässige strategische Meetings (wobei gemäss Larissa Lauth die strategische Kommunikationsplanung eine hohe Relevanz hat).

Aber auch hier: Die integrierte Kommunikation im Newsroom gelingt nur, wenn eine Analyse der Organisationsstruktur vorhergegangen ist und die Bereitschaft zu echter Veränderung besteht.

Acht Experten aus namhaften Unternehmen

Für ihre Arbeit hat Larissa Lauth interessante Gesprächspartner gewinnen können. Diese  Experten sind, nach der Definition von Alexander Bogner, „in der Lage, mit ihren Deutungen das konkrete Handlungsfeld sinnhaft und handlungsleitend für andere zu strukturieren.“ Das ist nur eine von mehreren Stellen in der Arbeit in dem mich die Akribie, mit dem Larissa Lauth jeden einzelnen Schritt begründet und legitimiert, beeindruckt hat. Weitere entscheidende Kriterien für die Wahl der Gesprächspartner waren:

  1. Die Newsroom-Struktur befindet sich an einem deutschen Standort des Unternehmens bzw. der Organisation.
  2. Die Newsroom-Organisation umfasst verschiedene Bereiche der Unternehmenskommunikation. Eine Fokussierung auf einen bestimmten Bereich – wie beispielsweise bei Audi (Interne Kommunikation) oder bei L’Oréal (Marketing) – gilt gemäss der obigen Definition nicht als Newsroom.

Persönlich gesprochen hat Larissa Lauth mit Sebastian Ackermann von RWE, Andreas Kadelke von der Telekom, Johanna Weber von der Munich RE, Oliver Santen von Siemens, Thomas Mickeleit von Microsoft, Christian Buggisch von Datev, Wolfgang Westphal-Petersen von Merck und Christoph Hardt vom GDV.

Die Abteilungen von nahezu allen Gesprächspartnern sind organisatorisch beim Vorstandsvorsitzenden bzw. beim Geschäftsführer angesiedelt, was auf einen hohen Stellenwert der Kommunikation innerhalb der jeweiligen Unternehmen hindeutet. Beachtlich ist auch die Grösse der Abteilungen, sie variiert von 20 Personen bei Microsoft bis 200 bei Siemens Deutschland, im Durchschnitt arbeiten 86 Mitarbeiter in der Kommunikation. Selbstverständlich sind diese Zahlen auch immer im Verhältnis zur Grösse des Unternehmens und zur Gesamtzahl der Mitarbeiter zu betrachten.

Zu den Frühstartern gehören Siemens und Microsoft, die den Newsroom schon seit 2012 betreiben und bereits an der Konzeption der zweiten Generation in der neu gebauten Konzernzentrale sind. 2013 sind Merck und RWE, 2014 Munich Re und GDV gefolgt, Datev ist 2015 gestartet. Von der Idee bis zum Start geben die Experten übereinstimmend eine Vorlaufzeit von mindestens eineinhalb Jahren an.

Rollen und Arbeitsteilung

Offenbar ist in deutschen Newsrooms immer häufiger eine funktionale Arbeitsteilung nach anglo-amerikanischem Vorbild zu beobachten. Da ist auf dem Weg des journalistischen Prozesses einerseits der Reporter  für die Recherche und das Verfassen von Beiträgen zuständig. Anderseits übernehmen die Editoren die Koordination, Produktion, Organisation und Themenplanung. Diese fokussieren dann auf die Zielgruppen und die passenden Kanäle. Gemeinsam arbeiten sie im Newsroom, der als eine Art Marktplatz fungiert, in dem informiert, abgestimmt und entschieden wird.

Larissa Lauth hat nach der Befragung der acht Experten als gemeinsamen Nenner die Unterteilung der Rollen in Themen- und Kanalverantwortliche ausgemacht. Kern von Umstrukturierungen ist demnach ein „Denken in Themen statt in Kanälen“.

Themenverantwortliche – Datev nennt sie explizit Redakteure – bilden die Schnittstellen zu den Geschäftsbereichen und Fachabteilungen und werden zu Content-Lieferanten und Inhalt-Kontrolleuren. Sie fungierten auch als Berichterstatter bei aktuellen Geschehnissen. Die Kanalverantwortlichen stimmen sich mit den Themenverantwortlichen über die aktuellen Kommunikationsinhalte ab und übernehmen dann die zielgruppenadäquate Aufbereitung. Zusätzlich übernehmen sie die Schulung von Kollegen und machen sie mit den spezifischen Eigenschaften einzelner Kanäle vertraut.

Einige Unternehmen lösen gar Fachabteilungen zu Gunsten der Aufteilung nach Themengebieten auf. Bei RWE mündete diese Aufteilung in einer Matrixstruktur, bei der die Beschäftigten sowohl über eine Kanalverantwortlichkeit als auch eine Themenverantwortlichkeit verfügen. Dementsprechend betreut jeder Mitarbeiter einen spezifischen Kanal – wie etwa die Mitarbeiterzeitung oder Social Media. Darüber hinaus verfügt er über eine ‚Themenkompetenz‘ in einem bestimmten Bereich.

Bleibt bei einer solchen Organisation die Zielgruppe auf der Strecke? Nein, nicht wenn die Verantwortlichen bei der Ausgestaltung der Contents die Perspektive wechseln vom bisherigen ‚inside-out‘ zu ‚outside-in‚. Dennoch behalten einige Unternehmen zielgruppenspezifische Funktionen bei, so zum Beispiel den Pressesprecher.

Für alte PR-Hasen neu und vielleicht überraschend ist, dass interne und externe Kommunikation nicht mehr getrennt behandelt werden, weil dies in Zeiten der Medienkonvergenz als obsolet empfunden wird. Die Mitarbeiter sind so je nach Volumen flexibler nach innen oder nach aussen einsetzbar, Doppelarbeit wird vermeiden und die Ressourcen optimal genutzt. Ergänzend kommen da und dort auch Teams für die kontinuierliche Kommunikation z.B. in Social Media aber auch temporäre Arbeitsgruppen zum Einsatz.

Und nicht nur Daimler arbeitet mit der aus dem Journalismus bekannten Funktion des Chef vom Dienst CvD. Dieser hat die Entscheidungsbefugnis bei Konflikten und das Recht Themen eigenständig zu priorisieren resp. zu de-priorisieren. Diese Position ist nicht überall fest, sondern in manchen Newsrooms im Rotations-Prinzip vergeben, wobei der Wechsel täglich, wöchentlich oder monatlich erfolgen kann. Als Grund für die Rotation nennt Thomas Mickeleit von Microsoft: „Auf diese Weise lernen sie sehr genau, wie das funktioniert und wissen auch, was sie einfordern müssen. Das ist eine sehr wirksame Methodik dafür, dass alle mehr oder weniger nach den gleichen Spielregeln arbeiten, weil sie selbst auch einmal in dieser Orchestrierungsrolle sind.“

Der Arbeitsprozess von Themen- und Kanalverantwortlichen. © Larissa Lauth
Der Arbeitsprozess von Themen- und Kanalverantwortlichen. © Larissa Lauth

Ohne Abstimmungs-Routinen geht’s nicht

Auch wenn im Newsroom alle beisammen sitzen und die Absprachen schneller und auch informeller möglich sind: Von regelmässigen Abstimmungs-Routinen entbindet das in keiner Weise. Innerhalb der Newsroom-Organisation nehmen also sowohl formelle als auch informelle Prozesse einen wesentlichen Stellenwert ein.

Praktisch alle Befragten arbeiten mit der täglichen Lagebesprechung, der sogenannten Morgenlage, in der aktuelle Termine und Themen auch aus den Medien und dem Monitoring besprochen werden. Geleitet wird sie vom CvD, wer ortsabwesend ist, wird per Telefon- oder Videoschaltung dazu genommen.

Hinzu kommen eine Reihe von weiteren Konferenzen, die der langfristigen, strategischen Planung der Kommunikation dienen und in wöchentlichem, monatlichem oder vierteljährlichem Rhythmus stattfinden. Die strategische Kommunikationsplanung unterstützt nicht nur eine proaktive Themensetzung, sondern erhöht auch die Reaktivität.

Besonders bei Unternehmen mit architektonischer Verwirklichung nehmen informelle Abstimmungen eine entscheidende Rolle ein. Dazu Johanna Weber von der Munich Re: „Wenn ich durch den Newsroom gehe, komme ich an zehn Kollegen vorbei und dann fällt mir auch mal ein: ‚Hey! Ich wollte ja noch mit A oder B, den ich da gerade sitzen sehe, etwas besprechen oder ich habe eine kurze Rückfrage.‘ Das heisst, diese informelle Vernetzung funktioniert in einem Newsroom super gut.“ Ein Vorteil des Newsrooms ist der Abbau von Hierarchien und die Verkürzung der Entscheidungswege. Und wenn die Führungskräfte im Newsroom sitzen ist auch eine höhere Präsenz und bessere Erreichbarkeit gewährleistet.

Architektur vs. Funktionen und Prozesse

Eine architektonische Lösung mit einem entsprechenden Raumkonzept haben Siemens, Munich Re, GDV, Microsoft und RWE umgesetzt. Bei RWE besteht der Newsroom aus vier Plätzen, die anhand eines Rotationsverfahrens besetzt sind. Geplant ist aber für 2017 die Umgestaltung von Einzelbüros in eine grossflächige Arbeitsumgebung. Bei Siemens, GDV und Munich Re gehört der grosse Konferenzraum dazu, einige Unternehmen haben auch ein News-Dashboard. Rückzugsmöglichkeiten und Einzelbüros für konzentrationsintensive Arbeiten gehören aber dennoch dazu. Keine räumliche Manifestation des Newsrooms gab es zum Zeitpunkt der Befragung bei Datev, Merck und Telekom. Sie setzen das Konzept organisatorisch im Rahmen der vorhandenen Bürostrukturen um. Dies wird mitunter mit fehlenden Ressourcen begründet. Datev zieht in diesem Frühjahr auch räumlich nach, wie Christian Buggisch im Erfahrungsbericht acht Monate nach dem Start des Newsrooms verrät.

Jene, die den Newsroom architektonisch umgesetzt haben schwören darauf, weil ein Open Space eine grössere Durchlässigkeit und den spontanen Umgang miteinander ermöglicht. Andere sehen den Kern des Konzeptes in der inhaltlichen Ausgestaltung von Funktionen und Prozessen: Dazu Wolfgang Westphal von Merck: „Aus meiner Sicht entscheidet sich der Erfolg des Newsrooms in den Köpfen der Mitarbeiter. Die Denkweise und die Sichtweise der Mitarbeiter ändern Sie nicht dadurch, dass Sie die Mitarbeiter in einem Grossraumbüro zusammensetzen und mit viel Technik ausstatten. Im Gegenteil: Wenn Sie dann nicht eine Diskussion über die Rollen, über die Prozesse führen, wenn Sie dann nicht den ‚Change‘ in den Köpfen hinkriegen, scheitert ein Newsroom in einem entsprechend aufwendigen Umfeld genauso wie ohne dieses architektonische Umfeld.“

In der Arbeit wird betont, wie wichtig es ist, dass auch Führungskräfte innerhalb der Grossraumbüros platziert sind und zitiert wird auch die These: „Jeder Newsroom, in dem der Vorgesetzte nicht irgendwo in der Mitte aufzufinden ist, muss scheitern. Das heisst, ein Newsroom funktioniert nur, wenn der Chef selbst ‚role model‘ ist und vorweggeht.“ Mir scheint das nicht so abwegig, dürfte aber je nach Organisation und Kultur nicht ohne weiteres zu meistern sein. Wenn die Führungskraft aus welchen Gründen auch immer nicht selber im Newsroom sitzt muss sie sicherstellen, dass sie regelmässig – mehrmals pro Woche – den Newsroom aufsucht.

Auch wenn alle acht beleuchteten Unternehmen mit dem Newsroom in die gleiche Richtung gehen so gibt es nicht die eine und richtige Lösung. Es gilt sie der Kultur und den Ressourcen anzugleichen – Spielraum für die Ausgestaltung einer Kommunikation, die integriert, crossmedial und vernetzt ist, ist durchaus vorhanden.

Wer mehr zum Thema erfahren möchte liest das Interview mit Larissa Lauth in den PR-Fundsachen, im Blog der Darmstädter Onlinekommunikations-Studenten. Auch das ein Tipp: Die Studenten leisten hier unter der Leitung von Prof. Thomas Pleil ganze Arbeit!

Und noch mehr aus der Praxis: Im März 2015 habe ich Oliver Santen in München zum Siemens Newsroom befragt, entstanden ist daraus eine Serie in drei Teilen. Auch Christian Buggisch hat mir vergangenes Jahr Einblick in den damals noch geplanten Newsroom von Datev gegeben.

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14 Kommentare zu “Der Newsroom im Unternehmen: Facts aus einer ausgezeichneten Masterarbeit

    1. Gern geschehen. Das Wichtige bei einer Masterarbeit: Wenn man sich etwas in sein Thema verliebt und genügend tief eintaucht, dann ist das zwar noch immer Arbeit, aber sie macht Spass. Zumindest ging es mir so. Ich wünsche deinem Bruder, dass es ihm auch so geht, und natürlich viel Erfolg!

  1. Danke für diesen spannenden Einblick!
    Bei einer solchen Matrixorganisation ist die Planung ja umso komplexer. Gibt es Tools, die du empfehlen kannst?

    1. Das siehst du absolut richtig. Ich habe mit Scompler erste gute Erfahrungen gemacht, zum Thema Redaktions- und Themenplanung habe ich früher schon einmal geschrieben. Scompler ist aber nur so gut wie das was man einplfegt, will heissen: Wenn es keine Vorstellung von einer Content-Strategie gibt, dann hilft auch das beste Tool nichts. Darum hat Mirko Lange dazu auch das SCOM-Framework entwickelt, hier beschrieben von seinem Mitarbeiter Maël Roth.
      Bei der NZZ habe ich im Newsroom gesehen, dass sie mit Chartbeat arbeiten. Soweit ich das beurteilen kann bildet diese Tool die Echtzeit besser ab, also mit hohem Fokus wer gerade an welchem Thema arbeitet.

      1. Mit Chartbeat kann keine Planung betrieben werden, es ist mehr ein Pulsmesser, wo es getde auf der Webseite „abgeht“. Man kann es auch gut als ‚Belohnungstool‘ einsetzen: Kuck mal, wie dein Artikel abgeht! Für grosse Corporate-Websites scheint mir dieses Tool eher weniger geeignet, es zielt klar auf News-Conpanies ab. Aber wer das Konzept: „Every Company is a Media Company“ konsequent durchzieht und viel in die Distribution von Inhalten investiert, dem kann es sicher nützen …

        1. Merci für den Hinweis, da hast du völlig recht. Bei Chartbeat hier geht es um die Erfolgskontrolle, die auch für Unternehmen wichtig ist. Ich habe nochmals zurückgefragt. Bei der NZZ ist es das Planungs-System Desk-Net, das Zuständigkeiten darstellt und der Planung von Texten, deren Autoren und der Platzierung auf der Seite dient. Für die Zusammenarbeit setzt die NZZ auf LivingDocs. Hier können mehrere Redaktoren gleichzeitig an Texten arbeiten und es ist jederzeit sichtbar, wer gerade wo dran ist.

          1. Desk-Net hat den Vorteil einfach und schnell bedienbar zu sein aber den Nachteil keine Integration in z.B. zu Aufgabentools („Tasking“) oder CMS/Redaktionsworkflow zu haben. Ein integriertes „Agenda“-Modul hilft da weiter. Neben dem Newsroom- oder Redaktionsmanagement können dann Stories/Artikel/Themen aus der Planung direkt in die Contentproduktion übergeben und verknüpft werden. LaPresse+ oder Toronto Star (STAR TOUCH) setzen so etwas für Ihre täglich Produktion ein.

            Neben der strategischen Planung eines Newsrooms sollte man solche technischen Feinheiten im Vorfeld einplanen

          2. Danke für diese Ergänzung. Ich finden den Hinweis wichtig, dass die räumliche Lösung die Koordination nicht per se löst. Nach meinem Verständnis kann auch erst eine technische Lösung eingeführt werden, bis die räumliche Umsetzung realisiert werden kann.

  2. Ergänzend zur Studie: interessante Facetten zum Thema Newsroom aus Sicht der Publisher http://tinyurl.com/jqes9rz @Mediashift. Die Technik und der damit verbundene, wechselnde Arbeitsprozess ist ein Teil. Wo es in den Unternehmen – zumindest in klassischen Redaktionsstuben – mangelt, ist der Vollzug eines kuluturellen Wandels. Der Faktor Mensch in keinen solcher Projekte vernachlässigt werden.

    1. Danke für diesen interessanten Beitrag und ja, der Mensch ist ein schwaches Glied in der ganzen Entwicklungskette. Auch das Misstrauen gegenüber user-generated content finde ich spannend. Und ich erinnere an das Gespräch mit Oliver Santen von Siemens zum Einbezug der Mitarbeiter. Was er sagt zeigt eindrücklich, dass ein Newsroom-Projekt scheitert, wenn es nicht gelingt, die Mitarbeiter rechtzeitig ins Boot zu holen.

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