Sie beschäftigen sich mit dem Thema Newsroom? Aber Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr? Hier gibt es Hilfe: Die 4 Handlungsfelder des Newsrooms sind Denkmodell und Werkzeug für alle, die sich in das Thema einarbeiten, einen eigenen Newsroom aufbauen oder ihren Newsroom auf den Prüfstand stellen. Die Handlungsfelder helfen, Gedanken und Ideen zu ordnen und Struktur ins Thema zu bringen. Sie orientieren sich an den vier Dimensionen Menschen, Output, Organisation und Infrastruktur.
Inhalt und Aufbau dieses Fachbeitrags
Kein Newsroom ist wie der andere, aber alle müssen sich vor dem Start die gleichen Fragen stellen. Darum habe ich für meine Kunden das Modell der vier Handlungsfelder des Newsrooms entwickelt und wende es erfolgreich an. Denn egal wo man steht: Die vier Felder bündeln die vielen Fragen, klären und priorisieren den Handlungsbedarf systematisch und umfassend. Ich empfehle, das Projekt Newsroom mit einem schriftlich fixierten Konzept anzugehen; dazu ist es zunächst notwendig, sich einen guten Überblick zu verschaffen.
Lesen Sie hier, wie mein Kunde BLS Arbeitspakte aus den Handlungsfeldern Arbeitspakete abgeleitet und das Projektmanagement für den Aufbau des Newsrooms gestaltet hat.
Dieser Beitrag ist umfassend und wird laufend aktualisiert und um neue Praxisbeispiele ergänzt. Schauen Sie sich das Inhaltsverzeichnis an, es verschafft Ihnen einen Überblick und bringt Sie mit einem Klick zu dem Thema, das Sie gerade interessiert. Um zum Inhaltsverzeichnis zurückzukehren, klicken Sie einfach auf den Zurück-Pfeil Ihres Browsers. Ganz am Ende dieses Beitrags habe ich die wichtigsten Punkte in einer Präsentation zusammengefasst.
In die detaillierte Beschreibung der 4 Handlungsfelder des Newsrooms habe ich viel Wissen und Erfahrung aus meiner Arbeit mit Kunden, zahlreichen Newsroom-Besuchen, Fachdiskussionen und Lektüre gepackt. Mit dem Wissen aus diesem Beitrag können Sie direkt loslegen. Es kann aber auch sinnvoll sein, eine qualifizierte Beratung ins Boot zu holen, die Ihnen hilft, den Analyseprozess zu steuern, die Konzeptionsphase zu begleiten und Sie bei der Umsetzung zu unterstützen. Sie arbeiten bereits mit einem Newsroom, möchten ihn aber weiter professionalisieren? Auch hier hilft ein externer Schulterblick, damit Sie entscheiden können, wo Sie den Hebel ansetzen.
Die strategische Ausrichtung des Newsrooms
Der Auftrag von Corporate Communications ist es, einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens und zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Entsprechend leitet sich ihr Handeln aus der Unternehmensstrategie ab. Professionelle Kommunikatoren entwickeln daraus eine Kommunikationsstrategie.
In der Umsetzung stellt der Newsroom die integrierte Kommunikation sicher. Er ist also nicht, wie der Name vermuten lassen könnte, nur ein Raum. Vielmehr ist er ein Modell für die agile und transparente professionelle Zusammenarbeit in der Kommunikation. Die physisch-räumliche Umsetzung ist auch nicht entscheidend für den Erfolg des Newsrooms.
Er erhält seinen Auftrag aus der Kommunikationsstrategie bzw. der Content-Strategie. Die Content-Strategin Kristina Halvorson definiert diese wie folgt: Die Content-Strategie umfasst die Planung der Erstellung, Veröffentlichung und Verwaltung von nutzbaren und nützlichen Inhalten („usable und useful Content“). Wenn eine solche Strategie, vielleicht sogar mit einem Themenhaus, bereits vorliegt, haben Sie wertvolle Vorarbeit für den Newsroom geleistet. Neben den strategischen Themen werden in einer Content-Strategie auch Prozesse und Governance, aber auch Grundlagen für die Umsetzung wie SEO festgelegt.
Dennoch kommen Sie nicht umhin, ein Konzept für den Newsroom zu entwickeln. Denn eine Content-Strategie deckt nicht alle Bereiche des Newsrooms ab. Sie werden später sehen, wie viele Fragen zu klären sind. Das Newsroom-Konzept gibt Ihnen durch seine Verschriftlichung die Möglichkeit zum Probehandeln.
Ich höre immer wieder von Newsrooms, die nicht mehr funktionieren, weil die treibende Kraft das Unternehmen verlassen hat. Das, was den Newsroom ausgemacht hat, war in deren Kopf. Schriftlichkeit (nein, bitte keine Powerpoint-Präsentation) schafft Verbindlichkeit und die Möglichkeit, die Grundlagen zu schärfen und weiterzuentwickeln.
Das Newsroom-Modell
Damit Sie meinen Ausführungen besser folgen können, habe ich den Newsroom mit seinen wichtigsten Elementen als Modell für Sie dargestellt.
Der Newsroom hat zwei Hauptbereiche:
auf strategischer Ebene das Strategieteam (Strategieboard, Steuerungsteam), siehe hierzu auch das Handlungsfeld Organisation
auf operativer Ebene den eigentlichen Newsroom (blaues Rechteck mit gelbem Rahmen)
Die Trennung nach Themen und Kanälen gehört zur DNA des Newsrooms. Die Vertiefung folgt im Handlungsfeld Output.
Die Themen (grün) kommen aus dem Unternehmen selbst, aber auch aus dem Unternehmensumfeld. Dies geschieht durch interne Vernetzung und organisationales Zuhören nach aussen mit Monitoring. In grossen Newsrooms können sich die Themenrollen am Themendesk koordinieren..
Kanäle (rotbraun) umfassen alle Kontaktpunkte des Unternehmens, insbesondere die internen Kanäle, aber auch alle externen digitalen und analogen Präsenzen. In grossen Newsrooms können sich die Kanalrollen am Kanaldesk koordinieren.
Nicht alle Stakeholder sind in gleicher Weise in den Newsroom eingebunden. Der Aufbau erfolgt von innen nach aussen im Zwiebelprinzip:
Am Newsdesk (gelbes Quadrat) sind mindestens der Chef vom Dienst, die Vertretung für die Themen und die Vertretung für die Kanäle vertreten, die Abstimmung erfolgt engmaschig, in der Regel täglich.
Der Newsroom (blaues Feld mit gelbem Rahmen) umfasst als Raum, aber auch als Prozess das gesamte Kommunikationsteam, je nach Organisation ist auch Marketing, Fundraising oder Public Affairs vertreten.
Der erweiterte Newsroom (blaues Feld mit grüner Umrandung) nimmt die Abteilungen und internen Stakeholder auf und stellt die Schnittstellen sicher.
Es ist wenig effizient, immer alle Rollen und Stakeholder zu einer Abstimmungsrunde versammeln zu wollen. Welche Prozesse es gibt, ist im Handlungsfeld Organisation beschrieben. Dazu gehört auch die Abstimmung mit dem Strategieteam (blauer Pfeil mit gelbem Rand), das kontrolliert, dass sich der Newsroom im vorgegebenen Themenkorridor bewegt und die Prozesse eingehalten werden.
Die Zusammensetzung des Newsrooms entspricht nicht immer der Zusammensetzung des Kommunikationsteams. Nicht alle Mitarbeitenden der Abteilung müssen eine Rolle im Newsroom übernehmen. Wichtig ist, dass der Newsroom kein Eigenleben innerhalb der Kommunikationsabteilung führt.
Eigentlich wäre es logisch, nach Meilensteinen vorzugehen. Ausgehend von der Analyse werden dann nacheinander und aufeinander aufbauend alle Notwendigkeiten des Newsrooms abgearbeitet. Dem steht entgegen, dass viele Unternehmen aus Kapazitätsgründen oder weil sie intern noch Überzeugungsarbeit leisten müssen, sich an Opportunitäten ausrichten. Sie starten vielleicht erst einmal mit dem Newsroom als Denkhaltung und orientieren sich zunächst an Themen statt an Kanälen. Sie wollen damit erste Erfahrungen sammeln, bevor sie einen Schritt weiter gehen und weitere Prozesse oder gar Rollen definieren. In diesem Fall macht es Sinn, die Fragen und Herausforderungen entlang der 4 Handlungsfelder des Newsrooms für die Weiterentwicklung zu bündeln und zu priorisieren.
Das Gute daran? Je nach Kultur, Organisation und Ressourcen entscheiden Sie selbst, wie tief Sie in die einzelnen Handlungsfelder einsteigen. Sie identifizieren mögliche ‚Quick Wins‘ und planen umfassende Massnahmen und Veränderungen mit Bedacht. Und wenn Sie bereits mit einem Newsroom arbeiten, helfen Ihnen die vier Handlungsfelder zu überprüfen, wo Sie heute stehen und was Sie im nächsten Schritt weiter professionalisieren können.
Der Newsroom wird in jeder Organisation für Bewegung sorgen, denn Corporate Communications wächst damit über die eigene Abteilung hinaus. „Das ist doch nichts Neues“, werden Sie vielleicht denken, „schliesslich musste die Kommunikation, zum Beispiel bei Medienanfragen, schon immer im Unternehmen nach geeigneten Ansprechpartnern suchen und Informationen einholen“. Das stimmt, aber es ist ein himmelweiter Unterschied, ob man Expertinnen punktuell an den Tisch holt oder ob man dafür Prozesse schafft. Deshalb darf die Kommunikation den Newsroom nicht als isoliertes Projekt entwickeln. Die Verantwortlichen müssen verstehen, wie er einerseits sinnvoll auf bestehenden Strukturen aufbauen kann, aber auch, wo Veränderungen und Erweiterungen für den Erfolg unabdingbar sind.
Definition und Ziele: Klären, worum es geht!
Wenn ich hier feststelle, dass kein Newsroom wie der andere ist, heisst das nicht, dass es nicht ganz klare Merkmale gibt, egal ob man von Newsroom, Content Factory oder Content Board spricht.
Apropos Newsroom: Achten Sie auch darauf, ob der Begriff auf Zustimmung stösst. Viele haben inzwischen vom Newsroom gehört und die einen sehen ihn als Heilsbringer und Lösung für alle Probleme der Kommunikation. Für andere ist das Wort Newsroom verbrannt. Hören sie Newsroom, lassen sie den Laden runter. Zögern Sie in diesem Fall nicht, mit einer anderen Bezeichnung zu arbeiten. Es geht letztendlich nicht um den Begriff, sondern um den Inhalt. Und nein, der Newsroom ist auch kein Heilsbringer!
Meine Definition des Newsrooms als Modell ist die Folgende:
Der Newsroom ist eine Organisationsform für stakeholderorientiertes, integriertes Themenmanagement. Er ist ein Kooperationsmodell, in dem die Kommunikationsdisziplinen zur fachlichen Zusammenarbeit enger zusammenrücken. Er gewährleistet eine breit abgestützte Kommunikation in den Prozessen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle.
Dabei handelt es sich um eine Ablauforganisation, in der Rollen, Gremien und Prozesse so definiert sind, dass die für die Erreichung der Kommunikationsziele notwendigen Akteure im Unternehmen zusammengeführt werden, unabhängig davon, wo sie organisatorisch angesiedelt sind. Die Planung erfolgt auf einer gemeinsamen (digitalen) Plattform und somit transparent.
Etwas anders ausgedrückt sind das die Merkmale des Newsrooms:
Organisationsform der institutionellen, integrierten Kommunikation mit allen Fachbereichen (z.B. Marketing, Fundraising, Public Affairs)
Prioritäten Ausrichtung auf strategische Themen
Strategieteam zur Planung, Steuerung und Kontrolle
Newsdesk zur Koordination der Themen und Kanäle
Rollen zur selbstorganisierten Lösung von Aufgaben in interdisziplinären Teams
Prozesse zur Planung und Umsetzung in einem festgelegten Turnus im Team und bereichsübergreifend (z.B. Morgenlage, Wochenmeeting, Partnerkonferenz)
Plattform (Tool) für die bereichsübergreifende Themenplanung > Redaktionsplanung > Produktionsplanung
Raum und Grossbildschirm für das physische oder hybride Besprechungen
Transparenz über Zuständigkeiten und Stand der Arbeiten
Zusammen mit dem oben beschriebenen Modell gibt Ihnen dies einen ersten Eindruck davon, was ein Newsroom ist. Sie werden jedoch nicht umhin kommen, zu klären, was ein Newsroom für Ihr Unternehmen bedeutet. Wenn Sie diesen Schritt auslassen, fällt es Ihnen später auf die Füsse.
Deshalb stellen Sie sich im Projektteam die Frage:
Was ist ein Newsroom für unser Unternehmen?
Die Grundlagen hat Larissa Lauth in ihrer ausgezeichneten Masterarbeit zum Newsroom erarbeitet. Auch Prof. Christoph Moss hat mit seinem Fachbuch „Der Newsroom im Unternehmen: Wie sich Themen effizient steuern lassen“ eine gute Hilfestellung gegeben.
Die Diskussionen rund um den Newsroom nehmen allerdings manchmal etwas zu abenteuerliche Züge an. Weil ich davon ausgehe, dass nicht jeder, der vom Newsroom spricht, auch das Gleiche meint, habe ich vor einiger Zeit fünf Thesen entwickelt und mit einem Fachpublikum diskutiert. In jedem Fall und vor allen anderen Schritten empfehle ich aber:
Klären Sie von Anfang an klar und deutlich, was Ihre Organisation unter einem Newsroom versteht und was sie sich von einem Newsroom erhofft.
Nichts ist gefährlicher, als an einem Projekt zu arbeiten, von dem alle eine Vorstellung haben, aber niemand die gleiche. Fragen Sie also nicht einfach pauschal, ob alle wissen, was ein Newsroom ist. Kopfnicken reicht nicht, lassen Sie die Leute selbst formulieren, was sie darunter verstehen und diskutieren Sie die Vorschläge ausgiebig. Auch hier helfen übrigens die 4 Handlungsfelder des Newsrooms.
Dass es in der Wahrnehmung Diskrepanzen gibt, zeigt übrigens auch eine Befragung, die das IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW 2016 in Unternehmen und Verwaltungen durchgeführt hat. Die einen Teilnehmenden gingen davon aus, einen Newsroom zu betreiben, es fehlten jedoch wesentliche Elemente. Andere gaben an, noch keinen Newsroom zu haben, waren in der Umsetzung aber schon sehr weit. Die Befragung mag schon einige Zeit zurückliegen, aber an den Fakten hat sich nach meiner Beobachtung nichts geändert.
Wir haben bereits festgestellt, dass es nicht den einen Newsroom gibt. Es gibt zwar Merkmale, aber die Ausgestaltung hängt von der Organisation und der Kultur ab. Geben Sie sich also nicht mit einer Definition aus dem Lehrbuch zufrieden. Kopieren Sie auch keine anderen Newsrooms. Sprechen Sie mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen und suchen Sie dann nach einer Beschreibung, die zu Ihrem Unternehmen passt!
Ebenso wichtig ist es, die Erwartungen zu klären: Warum braucht es einen Newsroom? Welche Ziele verfolgt er?
Warum ein Newsroom? Was soll er verbessern? Welche Ziele verfolgen wir?
Nutzen Sie diese Gelegenheit auch, um die Motivation des Managements zu erfragen und zu verstehen, warum es den Newsroom unterstützt – was es tun muss, damit er langfristig zuverlässig funktioniert. Handelt es sich um ein verstecktes Sparprogramm? Denn es liegt auf der Hand, dass man mit einem Newsroom die vorhandenen Ressourcen besser nutzt, das wird von vielen Seiten bestätigt.
Oder soll die Kommunikation mehr Wirkung entfalten und agiler werden? Steuern Sie mit dem Triple A aus agiler Zusammenarbeit, Aktualität und Agenda-Setting auf die grösstmögliche Relevanz Ihrer Kommunikation zu.
Effizienz ist immer ein Thema, wenn ein Newsroom konzipiert wird. Aber hier sollten Sie klären, was Sie darunter verstehen. Was erwarten Sie?
Transparenz über Zuständigkeiten und Abläufe?
Durchlässigere und schnellere Prozesse?
Überblick über die Auslastung der einzelnen Teammitglieder?
Klarheit über den Status der verschiedenen Content-Projekte?
Sichtbarkeit von Synergien bei Themen über verschiedene Kanäle hinweg?
Kürzere Durchlaufzeiten für Content mit weniger Ressourcen?
Höhere Aktualität der Inhalte?
Freiraum für Agenda-Setting?
Agilität für Agenda Surfing?
Was motiviert Sie, einen Newsroom einzurichten? Wollen Sie die Quantität Ihres Outputs erhöhen oder eher die Qualität durch das Vier-Augen-Prinzip für Themen und Kanäle verbessern?
Wollen Sie lieber mit Agenda Setting Ihre strategischen Themen platzieren oder mit Agenda Surfing am Puls der Zeit bleiben und die Outside-In-Perspektive sichern?
Manche Ziele ergänzen sich, andere schliessen sich aus. Deshalb ist es wichtig, diese Vorarbeit – auch wenn sie Zeit und gegebenenfalls Nerven kostet – im Team zu klären, bevor es an die Planung geht.
Ein Newsroom-Konzept ist – im Journalismus wie in der Unternehmenskommunikation – ein Veränderungsprojekt, bei dem alle das Gleiche suchen: „Eine effiziente Lösung, bei der das Produkt als Ganzes gesehen wird und in Teams themenübergreifend und konvergent gearbeitet wird“.
Von anderen Corporate Newsrooms lernen
Der Newsroom ist ein Thema, das uns auch in Zukunft begleiten wird. Viele Unternehmen haben schon vor Jahren begonnen, themen- und kanalorientiert zu arbeiten und sich dazu regelmässig und breit in der Organisation abzustimmen. Sie haben damit Pionierarbeit geleistet.
Viele Newsrooms befinden sich bereits in der zweiten oder sogar dritten Entwicklungsphase. Das zeigen auch die Beispiele, die ich in diesem Blog bereits vorgestellt habe, hier in alphabetischer Reihenfolge:
Vier Jahre nach dem Besuch im Siemens Newsroom in München habe ich das Thema mit der Leiterin Unternehmenskommunikation, Clarissa Haller, übrigens noch einmal vertieft. Daraus ist dieser Beitrag entstanden, der im Blog bis heute sehr häufig aufgerufen wird: Der Siemens Newsroom ist weit mehr als ein Content-Hub.
Wie Sie sehen, habe ich einige Zeit später bei verschiedenen Newsrooms nachgefragt, wie der Stand der Dinge ist. Denn – und das ist bei aller Einzigartigkeit jedes Newsrooms eine weitere Gemeinsamkeit: Ein Newsroom ist ein Transformationsprojekt, das nie ganz abgeschlossen ist. Das haben alle meine Gespräche und auch mein umfassender Newsroom-Check gezeigt. Diese Befragung von Newsroom-Verantwortlichen hat nicht nur gezeigt, was Newsrooms verändern und wie sie sich rechnen, sondern eben auch, dass sie ständig in Bewegung bleiben.
Sie werden in der Liste aber auch Newsrooms entdecken, die es in dieser Form heute nicht mehr gibt oder die ihren Betrieb eingestellt haben. Warum belasse ich sie trotzdem in der Liste? Weil ich meine, dass wir von jedem Newsroom etwas lernen können – auch wenn er heute nicht mehr existiert. Meistens hängt das mit personellen Veränderungen zusammen.
Die Erfahrungen aus der Corona-Krise haben gezeigt, dass der Newsroom längst kein Hype mehr ist, sondern sich auch in Krisenzeiten bewährt. Damals habe ich in acht verschiedenen Newsrooms nachgefragt: Welche Rolle spielt ein Newsroom während der Corona-Krise, wenn doch die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Hause arbeiten? Die Antworten waren für mich wenig überraschend und doch sehr interessant.
Der Newsroom ist nicht einfach eine weitere Abteilung, sondern hat eine Querschnittfunktion. Deshalb beginnt der Rundgang durch die vier Handlungsfelder des Newsrooms mit der Organisation.
Handlungsfeld Organisation
Strukturen
Bezugsgruppen und Kontaktfelder
Wer schon einmal versucht hat, einer fachfremden Person zu erklären, welche Rolle die PR im Unternehmen spielt, weiss, wie schwierig das ist. Der Kreis der Bezugsgruppen und Kontaktfelder einer Organisation zeigt, wie unterschiedlich die Kommunikation im Unternehmen gewichtet werden kann. Das hat auch einen direkten Einfluss auf die viel diskutierte Frage, wo die Unternehmenskommunikation und damit auch der Newsroom angesiedelt ist. Dieser Frage bin ich 2010 in einem der ersten Beiträge dieses Blogs nachgegangen und habe ein Haus zur Verortung von PR im Unternehmen gezeichnet und in einer Präsentation verständlich gemacht. Dass diese Präsentation mehrere tausendmal aufgerufen wurde, zeigt den Wunsch, dieses Thema verständlich zu machen.
Natürlich sitzt die Kommunikation nicht im Aufzug, wie ich es in meinem Haus gezeichnet habe (siehe Link oben), sondern sie muss im Unternehmen gut verankert und stark vernetzt sein. Für die organisatorische Verankerung gibt es in der Praxis verschiedene Lösungen:
In einer Stabsstelle, angesiedelt bei der Unternehmensleitung oder in der Linie, mit Weisungsbefugnis.
Zentral in einer Abteilung oder dezentral mit verteilten Funktionen in verschiedenen Abteilungen
In Kooperation mit internen Businesspartnern oder mit eigenständigen Kommunikationseinheiten
mit getrennten Abteilungen für Unternehmenskommunikation und Marketing oder integriert im gleichen Unternehmensbereich
Während wir hier von der hierarchischen Einordnung sprechen, geht es beim Newsroom um die fachliche Zusammenarbeit in der rollenbasierten Organisation. Mehr dazu im Kapitel Rollen.
Der Newsroom erfüllt die Forderung nach integrierter Kommunikation
Meist ist der Newsroom entweder in der Unternehmenskommunikation oder im Marketing angesiedelt. Die Unternehmenskommunikation befasst sich mit Positionierung und Reputation und hat das Unternehmen und sein Umfeld im Blick. Das Marketing arbeitet absatzorientiert, richtet sich an Markt und Kunden und verfügt in der Regel über das grössere Budget.
Die Marktkommunikation verfolgt vorrangig absatzorientierte Ziele. Sie misst den Mitteleinsatz entlang von Leistungskennzahlen und optimiert Kampagnen laufend mit Blick auf Reichweite, Reaktionen und Conversions. Die Unternehmenskommunikation dagegen arbeitet an der langfristigen Beziehungspflege. Ihr Ziel ist es, Vertrauen aufzubauen, Verständnis zu schaffen und das Unternehmen mit klaren Botschaften wirksam zu positionieren.
Das zeigt, wie unterschiedlich beide Kulturen sind – ein Dilemma, das es zu überbrücken gilt und das wohl auch erklärt, warum sie in der Vergangenheit oft getrennte Wege gegangen sind. Heute zeigt sich ein Pendel-Effekt: Mal schwingen Unternehmenskommunikation und Marketing aufeinander zu, mal entfernen sie sich wieder – ohne sich ganz voneinander zu lösen.
Der Newsroom soll diese Disziplinen zusammenbringen und integrierte Kommunikation entlang der Prozesse Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle ermöglichen.
Paradigmenwechsel mit Folgen für die Organisation
Die Digitalisierung hat die Kommunikation grundlegend verändert, und der Newsroom trägt diesen Veränderungen Rechnung. Früher galten Prinzipien wie die One-Voice-Policy, der Single Point of Contact (SPoC) für Medienanfragen und eine strikte Kontrolle über Botschaften als Standard. Heute hat sich das Bild gewandelt: Die digitale Vernetzung und Social Media haben die Kommunikation demokratisiert. Kommunikationsverantwortliche sind nicht mehr nur Umsetzer, sondern zunehmend Beraterinnen und Enabler.
Kommunikation war schon immer eine Querschnittfunktion, hat jedoch deutlich an strategischer Bedeutung gewonnen. Einen ersten Anstoss für den Paradigmenwechsel lieferte das Cluetrain-Manifest aus dem Jahr 1999 (aus heutiger Sicht war es schon damals unglaublich visionär). Es formulierte in 95 Thesen zentrale Prinzipien, die bis heute nachwirken. Drei davon sind besonders relevant:
These 2: „Die Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demografischen Segmenten.“ Menschen organisieren sich nach Interessen, diese gilt es zu identifizieren und mit relevanten Inhalten konsistent zu bedienen. Das kann keine Kommunikationsabteilung allein leisten, es braucht das Zusammenspiel im Unternehmen.
These 6: „Das Internet ermöglicht Gespräche zwischen Menschen, die im Zeitalter der Massenmedien unmöglich waren.“ So entstehen Teilöffentlichkeiten, die sich über eigene Kanäle und Social Media Gehör verschaffen.
These 23: „Unternehmen, die sich positionieren möchten, sollten dazu auch eine Position einnehmen. Im Idealfall sollte diese Position dann auch etwas mit dem zu tun haben, was den Markt interessiert.“ Diese These unterstreicht die Bedeutung von Haltung und fordert den Wechsel von der Inside-Out- zur konsequenten Outside-In-Perspektive.
Wie Sie im Abschnitt zum Change Management lesen werden, verändert der Newsroom die Kommunikationsstrukturen grundlegend. Er richtet Kommunikation konsequent an Themen aus und macht sie anschlussfähig an sich wandelnde Rahmenbedingungen. Diese Veränderung betrifft nicht nur die Kommunikationsabteilung selbst, sondern auch die Wege, über die im Unternehmen kommuniziert und abgestimmt wird.
Damit das gelingt, ist es entscheidend, dass das Management den Nutzen und die Funktionsweise des Newsrooms versteht und seine Entwicklung sowie den laufenden Betrieb aktiv unterstützt. Im besten Fall wird der Newsroom sogar von der Geschäftsleitung selbst initiiert.
Veränderungen in der Kommunikationsabteilung
Blicken wir zunächst ins Innere: In der Kommunikationsabteilung zeigen sich zwei grundlegende Entwicklungen, auf die sich Teams und Führungskräfte einstellen sollten.
Unternehmenskommunikation und Marketing rücken näher zusammen mit dem Ziel, die integrierte Kommunikation zu verbessern. Wie eng diese Zusammenarbeit gestaltet wird, variiert: von regelmässigen Koordinationsmeetings über räumliche Nähe bis hin zur vollständigen organisatorischen Zusammenführung.
Es verändert sich die inhaltliche Organisation. Kommunikation orientiert sich zunehmend an Themen statt an Zuständigkeiten oder Kanälen. Diese Themenorientierung führt zu einer neuen Art der Zusammenarbeit: Mitarbeitende arbeiten in wechselnden Konstellationen entlang gemeinsamer Inhalte. Das hat Auswirkungen auf Rollen, Prozesse und Verantwortlichkeiten – und erfordert eine neue Klarheit in der Steuerung.
Für den operativen Betrieb braucht es klar definierte Rollen, die unter der Leitung eines Chefs vom Dienst (CvD) agieren. Mehr zu den Rollen lesen Sie im Handlungsfeld Menschen. Für die strategische Ausrichtung sollten Sie ein eigenes Strategieteam bilden – dieses Team ist weiter unten beschrieben.
Veränderungen im Unternehmen
Nun weiten wir den Blick auf die Unternehmensebene: Die Art und Weise, wie Themen entstehen, aufbereitet und verbreitet werden, verändert sich grundlegend, vorwiegend in zwei Bereichen:
Erstens wird die Kommunikation heute deutlich früher in Projekte einbezogen – ein Schritt in Richtung Inside-Out. Inhalte werden nicht mehr nur am Ende kommuniziert, sondern von Beginn an mitgedacht.
Zweitens wächst die Bedeutung des Outside-In-Denkens: Die Kommunikation identifiziert gemeinsam mit den Fachbereichen Themen, die gesellschaftliche Relevanz haben, setzt diese auf die Agenda und bereitet sie mit Themenverantwortlichen und Expertinnen auf.
Die Dutch Police betreibt einen zentralen und 10 regionale Newsrooms.
Um diese Veränderungen wirksam zu gestalten, lohnt sich ein Blick ins Organigramm – insbesondere auf die fachlichen Weisungsbeziehungen (dotted lines). Prüfen Sie den Anpassungsbedarf im Hinblick auf den Newsroom, zum Beispiel anhand folgender Fragen:
Steht das Management hinter dem Newsroom? Stellt es Zeit, personelle und finanzielle Ressourcen für Aufbau und Entwicklung bereit?
Wie ist die Kommunikation organisiert? Zentral? Dezentral über Standorte oder Länder hinweg? Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit?
Welche Befugnisse hat die Kommunikation? Wie weitreichend sind Mandate und Entscheidungsspielräume?
Mit welchen Bereichen arbeitet die Kommunikation zusammen – etwa Interne Kommunikation, Employer Branding, Investor Relations, Corporate Social Responsibility, Public Affairs, Medienarbeit oder Marketing?
Wer gehört zur Bearbeitung strategischer Themen ins Boot? Welche Abteilungen und Funktionen sind beteiligt? Welche Expertinnen und Experten können eingebunden werden – auch ausserhalb formaler Leitungsstrukturen?
Stützen Sie diesen Prozess breit ab. Führen Sie Gespräche mit den relevanten Unternehmensbereichen und rechnen Sie genügend Zeit ein, um immer wieder zu erklären, was ein Newsroom ist und welchen Nutzen er stiftet. Viele dieser Fragen haben Sie sich zu Beginn des Prozesses bereits gestellt, nun ist der Moment, sie unternehmensweit zu beantworten.
Strategieteam
Der Newsroom arbeitet operativ und ist entlang von Themen und Kanälen organisiert. Das Strategieteam übernimmt die strategische Planung, Steuerung und Kontrolle. Es entscheidet über personelle Fragen und Budgets, legt die strategischen Themen fest, überwacht deren Umsetzung und Qualität, kontrolliert die Einhaltung der Governance und legt der Geschäftsleitung regelmässig Rechenschaft ab.
Dem Strategieteam gehören mindestens die leitenden Personen aus Corporate Communications, Marketing und der Leiter Newsroom oder Chef vom Dienst (CvD) als Bindeglied zur Redaktion an. Je nach Unternehmensstruktur können auch weitere Bereiche vertreten sein, zum Beispiel Public Affairs. Den Vorsitz führt der Head Corporate Communications, beziehungsweise jene Person, die die Gesamtverantwortung für die Kommunikation trägt.
Auch für ein Gremium wie das Strategieteam gilt: Die Benennung liegt in Ihrer Hand. Wenn in Ihrem Unternehmen bereits ein Strategieteam existiert, können Sie die Bezeichnung flexibel anpassen – etwa in Strategieboard, Steuerungsboard oder Steuerungsteam. Entscheidend ist nicht der Name, sondern die klare Zuordnung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
Prozesse
Die Prozesse sollten Sie in der Planungsphase besonders sorgfältig betrachten. Wenn der Newsroom die gewünschten Effekte wie mehr Agilität und Effizienz bringen soll, führt kein Weg daran vorbei, bestehende Abläufe zu hinterfragen, zu optimieren und gegebenenfalls neu zu gestalten.
Mit grosser Wahrscheinlichkeit werden Sie neue Gefässe für Austausch und Koordination schaffen. Vielleicht fragen Sie sich: „Bedeutet das noch mehr Zeit in Sitzungen?“ Die Antwort lautet: eher nein. Vielmehr verändern sich die Abläufe, und mit ihnen die Effizienz der Zusammenarbeit.
Die Abstimmungen im Newsroom folgen einer klaren Struktur: Sie finden regelmässig statt, zu festen Terminen, mit einer wiederkehrenden Agenda, pünktlichem Beginn und zeitlich klarer Begrenzung.
Genau das schafft die Routine, die einen schlanken und zielgerichteten Sitzungsverlauf ermöglicht. Voraussetzung dafür ist eine konsequente Moderation durch den CvD, welcher die Sitzungen leitet. Er oder Sie sorgt dafür, dass die relevanten Informationen abgeholt und am richtigen Ort vertieft werden, und das ohne Abschweifungen.
In den meisten Newsrooms haben sich bestimmte Sitzungsformate etabliert. Ihre Häufigkeit kann variieren, die Regelmässigkeit sollte jedoch gewahrt bleiben. Wie oft Sie sich treffen, hängt von der Grösse Ihres Newsrooms und dem angestrebten Output ab. Bedenken Sie dabei: Es spart kaum Zeit, wenn Sie sich nur monatlich für zwei Stunden zusammensetzen, statt wöchentlich kurz zu tagen. Längere Intervalle führen oft dazu, dass Sitzungen überladen und unübersichtlich werden.
Sie werden feststellen: Die nachfolgend beschriebenen Sitzungen sind von innen nach aussen aufgebaut. Je nach Format erweitert sich der Teilnehmerkreis über die Kommunikationsabteilung hinaus. Alle Angaben verstehen sich als Richtwerte: Prüfen Sie, was zu Ihrer Organisation passt, und passen Sie die Formate gegebenenfalls an.
Tagesmeeting
Im Newsroom dient das Tagesmeeting der tagesaktuellen Abstimmung innerhalb des Redaktionsteams. Im Fokus stehen zeitkritische Inhalte, kurzfristige Termine und die Reaktion auf aktuelle Entwicklungen.
Alternative Bezeichnungen: Morgenlage, Daily oder Daily Desk
Turnus: täglich, Montag bis Freitag
Zeit: ab 8:30 Uhr
Dauer: 10 bis 15 Minuten
Leitung: CvD
Themen:
Rückblick auf den Vortag
Monitoring-Resultate aus Medien und Social Media
Tagesplanung: Themen, Termine, Zuständigkeiten
Krisenkommunikation (falls relevant)
Teilnehmende – Pflicht:
CvD
Themenchefin
Kanalchef
Teilnehmende – fakultativ / nach Bedarf:
Marketing
Redaktorinnen
Publisher
Fachverantwortliche
Tools:
Monitoring-Tool
Themenplan
Konferenztool für externe Mitarbeitende
Dieses Meeting baut auf der Wochensitzung auf und dient der laufenden Koordination im redaktionellen Alltag.
Wochenmeeting
Im Newsroom dient das Wochenmeeting der gemeinsamen Planung und Priorisierung der Themen für die anstehende Woche. Es erweitert den Kreis der Teilnehmenden über das Kernteam hinaus und schafft einen strukturierten Rahmen für die abteilungsübergreifende Abstimmung.
Alternative Bezeichnungen: Redaktionskonferenz, Themenkonferenz, Wochensitzung, Wochenmeeting, Weekly
Zweck: Themenabstimmung mit einem erweiterten Kreis von Mitarbeitenden und Funktionen, die nicht im Newsroom sitzen
Turnus: wöchentlich, montags
Zeit: ab 9.00 Uhr
Dauer: 30 bis 45 Minuten
Leitung: CvD
Themen:
Monitoring: Rückblick auf die vergangene Woche und das Wochenende (Medien, Social Media)
Redaktionsplanung: neue Themen und Priorisierung für die laufende Woche
Blick auf die Kapazitätsauslastung
Teilnehmende – Pflicht:
CvD
Themenchef
Kanalchefin
Redaktionsteam
Kanalteam
Teilnehmende – fakultativ / nach Bedarf:
Marketing
Redaktoren
Publisher
Fachverantwortliche
Tools:
Monitoring-Tool
Themenplan
Redaktionsplan
Dieses Meeting baut auf dem Monatsmeeting auf und konkretisiert die dort gesetzten Themen für die operative Umsetzung.
Partnerkonferenz
Die Partnerkonferenz ist eine erweiterte Planungssitzung mit den Fachbereichen und Abteilungen (Schnittstellen) ausserhalb des Newsrooms. Sie dient dazu, strategisch relevante Themen abzustimmen, Ergebnisse zu reflektieren und neue Inhalte frühzeitig in die Redaktionsplanung einzubringen. Lesen Sie hier, wie die Suva die Quartalsplanung gemeinsam mit den internen Auftraggebern anpackt.
Alternative Bezeichnungen: Monthly, Quarterly, Jour fixe
Zweck: Erweiterte Planungssitzung mit Fachbereichen und Abteilungen ausserhalb des Newsrooms
Turnus: monatlich oder quartalsweise, mit festgelegtem Datum
Zeit: nach Bedarf
Dauer: 60 Minuten
Leitung: Leiter Newsroom
Themen:
Status-Abgleich mit Jahresplanung und gesetzten Zielen
Erfolgskontrolle und Bewertung der Outcomes
Strategisch relevante Monitoring-Ergebnisse aus Medien und Social Media
Ausblick auf den Zeitraum bis zur nächsten Sitzung (Monat oder Quartal), orientiert an den strategischen Themen
Themen-Pitches der Businesspartner mit:
Thema und Kernbotschaft
Zieldefinition: Was und wen soll die Kommunikation erreichen?
Timing: Wann soll die Information publiziert werden?
Zuständigkeit: Wer ist Ansprechperson im Fachbereich?
Teilnehmende – Pflicht:
CvD
Themenchefin
Kanalchef
Marketing
Businesspartner
Teilnehmende – fakultativ / nach Bedarf:
Redaktoren
Publisher
Fachverantwortliche
Tools:
Erfolgskontrolle
Monitoring-Tool
Themenplan
Redaktionsplanung
Dieses Meeting baut auf den Erkenntnissen aus den Wochenmeetings auf und richtet den Blick weiter in die Zukunft, meist auf Monats- oder Quartalsebene.
Planungskonferenz des Strategieteams
Die Planungskonferenz ist das strategisch wichtigste Meeting im Newsroom-Kontext. Hier werden die kommunikativen Schwerpunkte für das kommende Jahr definiert, abgeleitet aus den übergeordneten Unternehmenszielen.
Alternative Bezeichnungen: Jahresplanung, Strategiekonferenz
Zweck: Strategieentwicklung und Festlegung der kommunikativen Themenschwerpunkte auf Jahresbasis
Turnus: jährlich (bei Bedarf in mehreren Etappen)
Zeit: nach Bedarf
Dauer: nach Bedarf
Leitung: Leiterin Newsroom
Themen:
Auswertung der bisherigen Erfolgskontrolle
Rückblick auf das vergangene Jahr und Besprechung zentraler Learnings
Analyse des Umfelds und relevanter Megatrends
Definition der strategischen Themen für das nächste Jahr
Planung von Kampagnen, Events und thematischen Schwerpunkten
Teilnehmende – Pflicht:
Strategieteam inkl. CvD
Ergänzend – je nach Zusammensetzung:
Themenchef
Kanalchefin
Marketing
Businesspartner
Tools:
Erfolgskontrolle
Themenplan
Jahresagenda
Diese Sitzung bildet die Grundlage für die gesamte Jahresplanung und schafft Orientierung für die taktische und operative Arbeit in Redaktion und Kanälen.
Fragen, die im Newsroom geklärt sein müssen
Die Zusammenarbeit im Newsroom, etwa die Arbeitsteilung zwischen Themen und Kanälen, die Integration von Kommunikation und Marketing sowie der Einbezug weiterer Fachbereiche, erfordert klare, abgestimmte Prozesse. Nutzen Sie die Planungsphase, um bestehende Abläufe zu überprüfen und neue, an die Arbeitsweise im Newsroom angepasste Prozesse zu definieren.
1. Strategische Steuerung
Wer stellt sicher, dass die Content-Strategie eingehalten wird?
Wie funktioniert das Themenmanagement? Wer entscheidet, was auf die Agenda kommt? Wie werden kurzfristige Themen aufgenommen?
Wie sind Themen-Pitches aufgebaut? Welche Informationen sind erforderlich (Zielgruppen, Nutzen, Beteiligte, Timing)? Wer reicht sie ein und wer entscheidet über die Aufnahme?
2. Produktion und Freigabe
Wie läuft der Produktionsprozess? Welche Rollen sind involviert? Werden externe Dienstleister eingebunden? Gibt es interne Unterstützungsleistungen ausserhalb des Newsrooms?
Wie funktionieren die Freigabeprozesse? Gelten sie für alle Inhalte oder gibt es vereinfachte Verfahren, z. B. eine Freigabe im Vier-Augen-Prinzip? Wie wird mit Fremdsprachen umgegangen?
3. Monitoring und Qualitätssicherung
Wie wird zugehört? Gibt es ein funktionierendes Monitoring, das externe Impulse in den Newsroom trägt?
Wer verantwortet das Issues-Management?
Wie wird die Qualität sichergestellt – sprachlich, visuell und technisch (Textdesign, SEO, Kanalformate)?
4. Organisation und Wissen
Wer wacht über die Einhaltung der Governance?
Wie wird sichergestellt, dass alle Mitarbeitenden im Newsroom fachlich auf dem neuesten Stand bleiben?
Wer definiert die KPIs, und wie wird der Erfolg gemessen? Wie fliessen die Erkenntnisse zurück in die operative und strategische Arbeit?
Wie funktioniert die Archivierung? Wo wird Content abgelegt? Gibt es Richtlinien für die Ablage, Versionierung und Verschlagwortung?
Praxis-Tipp:
Erfinden Sie das Rad nicht neu. Prüfen Sie, welche Prozesse bereits existieren, und passen Sie sie gezielt an die Anforderungen des Newsrooms an, entlang der vier Handlungsfelder: Output, Organisation, Menschen und Infrastruktur.
Gerade in der Anfangszeit ist es nicht ungewöhnlich, dass neue Abläufe nicht von allen mitgetragen werden. Wenn es Stakeholdern gelingt, ihre Themen am Newsroom vorbei ins Redaktionsprogramm zu bringen, entstehen sogenannte Bypassing-Prozesse. Diese gilt es unbedingt zu vermeiden – sie untergraben die Arbeitsweise des Newsrooms und gefährden seine Glaubwürdigkeit. „Sie sind Gift für den Newsroom“, warnt Michael Blum, Newsdesk-Manager im BKW-Newsroom.
Schnittstellen
Ein funktionierender Newsroom ist auf Kooperation angewiesen – innerhalb der Kommunikationsabteilung ebenso wie mit anderen Bereichen des Unternehmens. Er bedeutet eine Öffnung und Erweiterung der Kommunikation. Überlegen Sie deshalb schon in der Planungsphase, mit welchen Abteilungen, Einheiten oder Rollen Sie künftig zusammenarbeiten müssen. Im Zentrum steht die Frage: Wo im Unternehmen entsteht Content – und wie gut funktioniert die Zusammenarbeit heute?
Organisatorische Schnittstellen
Prüfen Sie, mit welchen organisatorischen Einheiten ein regelmässiger Austausch erforderlich ist. Dazu zählen zum Beispiel:
Geschäftsleitung, Vorstand
Regionen, Länderorganisationen, Niederlassungen
Geschäftsbereiche, Segmente, Abteilungen
Forschung und Entwicklung
Produktion, Fertigung, Logistik
Overhead-Funktionen wie Human Resources, Finanzen, Legal & Compliance
Wichtig ist dabei auch der Blick auf übergeordnete Themenfelder, etwa:
Media Relations
Public Affairs und Lobbying
Corporate Social Responsibility
strategische Kommunikation insgesamt
Hinter jeder dieser Schnittstellen verbergen sich zudem datenbasierte Inhalte, die für Ihre Kommunikation wertvoll sind. Wie sich solche Informationen in Geschichten verwandeln lassen, zeigt zum Beispiel Joerg Hoewner mit dem Ansatz des Data Storytelling.
Inhaltlich-thematische Schnittstellen
Neben den organisatorischen Schnittstellen gibt es auch inhaltlich-thematische Schnittstellen, an denen Sie definieren sollten, welche Leistungen der Newsroom übernimmt. Relevante Felder sind zum Beispiel:
Public Affairs und Lobbying bei politisch tätigen Organisationen
Fundraising bei spendenfinanzierten Organisationen
Kampagnen und Campaigning
E-Commerce, Online-Shops und Social Selling
Bewerbungen zu Awards
Branchen-Events, Befragungen und Studien
Diese Schnittstellen sind nicht abschliessend und in jedem Unternehmen je nach Organisation und Tätigkeit wieder anders gewichtet.
Governance
In jedem Unternehmen gibt es etablierte Prozesse, insbesondere für Finanzen, Personal oder IT. Diese Bereiche arbeiten nach klar definierten Standards, Abläufen und Zuständigkeiten. Das Gleiche braucht es auch für die Kommunikation und damit für den Newsroom.
Content Governance umfasst verbindliche Regeln, Richtlinien und Standards, die Qualität, Effizienz und Konsistenz in der Kommunikation sicherstellen. Dazu gehören unter anderem:
Redaktionelle Grundlagen:
Redaktionsleitbild und redaktionelle Richtlinien
Inhaltliche Arbeitsabläufe und Rollenbeschreibungen
Spielregeln für Newsroom-Sitzungen (Pünktlichkeit, Vorbereitung, Verlässlichkeit)
Sprachliche und visuelle Standards:
Stilrichtlinien für Text, Gestaltung und Bildsprache
Sprachleitfaden, Styleguides, Tone of Voice
Sprachregelungen für sensible Themen
Struktur und Organisation von Content:
Taxonomien (Ordnerstrukturen, Schlagwörter)
Archivierungsstandards
Ablage- und Verschlagwortungsregeln
Rechtliches und externes Arbeiten:
Sicherstellung der DSGVO
Richtlinien zur Zusammenarbeit mit Agenturen und freien Mitarbeitenden
Transparenzregeln für Kooperationen, z. B. mit Influencern
Arbeitsumfeld:
Regeln für das Verhalten im Grossraumbüro (Telefonate, Clean Desk, Essgewohnheiten)
Je grösser der Newsroom, desto wichtiger ist es, Grundlagen verbindlich zu klären und festzuhalten, damit Routinen greifen, Reibungsverluste sinken und alle Beteiligten handlungsfähig bleiben.
Handlungsfeld Menschen
Rollen
Rollen definieren mit AKV
Die themen- und kanalorientierte Arbeitsweise des Newsrooms erfordert ein Umdenken bei der Verteilung der Aufgaben. Das Denken in Rollen soll dazu führen, dass deren Träger aus der ihnen zuvor zugewiesenen Perspektive handeln.
Im Newsroom denken wir nicht nur in Stellen, sondern in Rollen. Rollen richten sich nach Aufgaben, nicht nach Hierarchien. Sie entstehen aus einem klaren Zweck. Sie erfüllen eine konkrete Funktion und können auch wieder entfallen, wenn dieser Zweck wegfällt. Eine Rolle kann von einer oder mehreren Personen ausgefüllt werden, eine Person kann auch mehrere Rollen übernehmen.
Rollen sind transparent beschrieben und für alle einsehbar. Ihre Beschreibung umfasst in der Regel:
Zweck: Welchen Beitrag leistet die Rolle zur Gesamtstrategie?
Aufgaben: Welche konkreten Leistungen und Tätigkeiten sind damit verbunden?
Kompetenzen: Welche Befugnisse und Entscheidungsräume sind mit der Rolle verbunden?
Verantwortung: Wofür trägt die Rolle rechenschaftspflichtig die Verantwortung?
Die Beschreibung erfolgt idealerweise in einer AKV-Matrix (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung), die Übersicht schafft und Abstimmungen erleichtert. Rollen werden regelmässig überprüft und bei Bedarf im Team angepasst – idealerweise in einem klar definierten Format.
Rollenklarheit in der Zusammenarbeit
Die Übergabe der Inhalte vom Themen- an das Kanaldesk (beziehungsweise Mediendesk) ist ein zentraler Punkt im Newsroom-Alltag. Damit sie reibungslos funktioniert, sollten die Zuständigkeiten bei der Aufbereitung klar geregelt sein. Grundlage dafür ist eine präzise Rollendefinition und wo nötig ergänzt um entsprechende Prozesse.
Eine klare Rollenbeschreibung schafft Orientierung, ohne starre Grenzen zu setzen. Sie definiert Zuständigkeiten und Erwartungen, bildet aber zugleich die Grundlage für flexible Zusammenarbeit im Alltag. Wenn im Betrieb sichtbar wird, dass eine Überlastung entsteht, können Aufgaben gezielt umverteilt werden – etwa auf weniger ausgelastete Kolleginnen.
Voraussetzung dafür ist regelmässiger Austausch und eine transparente Organisation, etwa über ein Planungsboard (mehr dazu im Handlungsfeld Infrastruktur). So wird eine ungleiche Auslastung frühzeitig sichtbar und kann aktiv gesteuert werden. Entscheidend ist eine kooperative Haltung: Kollegiales Aushelfen muss zur Normalität gehören. Wenn das bisher nicht gegeben ist, gilt es, an der Teamkultur zu arbeiten. Das ist Teil des Change-Prozesses – und damit Führungsaufgabe.
Wieviele Rollen ergeben in einem Newsroom Sinn? Der Mobiliar-Newsroom ist mit den fünf klassischen Rollen gestartet und hat im Februar 2022 auf die rollenbasierte Organisation mit mehr, dafür kleineren und granularen Rollen umgestellt.
Im Zentrum des Newsrooms steht das Redaktionsteam, meist auch als Newsdesk bezeichnet. Drei Rollen bilden das Rückgrat der täglichen Arbeit. Ihre Bezeichnungen können sich je nach Organisation unterscheiden. Die Rollenzuweisung erfolgt nach Fähigkeiten, nicht nach Hierarchie oder Funktionstiteln. Die folgenden Beschreibungen verdeutlichen Zweck, Aufgaben und die typische Ausgestaltung dieser Rollen.
Natürlich werden die Rollen nach Fähigkeiten und nicht nach Geschlecht vergeben; ich habe mir erlaubt, die Formulierungen in der Folge zu mischen.
Chefin vom Dienst (CvD, Tageschefin) Sie übernimmt die operative Koordination des redaktionellen Tagesgeschäfts. Die CvD sorgt für den Informationsfluss zwischen Themen und Kanälen und bildet die Brücke zum Strategieteam. Sie leitet die Redaktionssitzungen, agiert moderierend, aktiviert die Beteiligung und strukturiert die Diskussionen. Bei Uneinigkeit liegt die letzte Entscheidung bei ihr.
Themenowner (Themenverantwortlicher, Content-Manager, Themen-Koordinator, Corporate Journalist, Themenchef) Er trägt die inhaltliche Verantwortung für die Themenlandschaft des Newsrooms. Diese ist in der Content-Strategie – und, falls vorhanden, im Themenhaus – definiert und wird laufend in Abstimmung mit den Fachbereichen weiterentwickelt. Der Themenowner bringt Aussensicht (Outside-in) in die Themenplanung ein, priorisiert die Inhalte im Rahmen der Newsroomprozesse und stellt deren Relevanz sicher. In grösseren Organisationen koordiniert er ein Team von Themenverantwortlichen, die sich jeweils vertieft mit einem Themenbereich befassen.
Kanalchefin (Kanalverantwortliche, Channelmanagerin, Media Managerin, Production Managerin) Sie bringt die Sicht der Kanäle ein. Sie weiss, wo sich Zielgruppen bewegen, welche Inhalte und Formate dort funktionieren, und sorgt für die passgenaue Aufbereitung. Sie behält die crossmediale und konsistente Pflege im Blick. Dazu gehören die Auswahl geeigneter Formate, die Abstimmung von Tonalität, Länge und Stil sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kanäle und Formate.
Diese drei Rollen bilden das Kernteam des Newsrooms und werden in vielen Unternehmen gemeinsam als Newsdesk bezeichnet.
Während Themen- und Kanalverantwortung in der Regel fest vergeben sind, wird die Rolle des CvD in vielen Organisationen rotierend organisiert – etwa im wöchentlichen Wechsel.
Die Rolle wird häufig an Mediensprechende vergeben, da sie über hohe inhaltliche Kompetenz, gute Vernetzung im Unternehmen und Vermittlungsstärke gegenüber den Medien verfügen. Bei der Vergabe dieser Rolle sollten Sie auch an eine funktionierende Vertretung und einen möglichen Pikettdienst denken. Notwendig sind insbesondere Verhandlungsgeschick und Standfestigkeit – Eigenschaften, die auch Michael Blum, Newsdesk-Manager im BKW-Newsroom, im Gespräch betont hat.
Weitere Rollen des Newsrooms
Neben den zentralen redaktionellen Rollen können weitere Aufgabenfelder entstehen. Einige dieser Rollen haben eine fachliche oder technische Spezialisierung, etwa für bestimmte Formate oder Kanäle. Andere sichern den Austausch mit Schnittstellen wie Fachabteilungen oder externen Partnern. Welche dieser Rollen Sie schaffen, hängt von Grösse, Reifegrad und Ressourcen Ihrer Organisation ab. Wenn Sie solche Rollen benennen, sollten auch sie eindeutig beschrieben und klar in die Prozesse eingebunden sein.
Community Managerin Wer auf Social Media aktiv ist, sollte nicht nur Inhalte senden, sondern den Dialog mit der Community pflegen. Die Community Managerin beobachtet das Geschehen in den Kanälen, reagiert auf Rückfragen und moderiert bei Konflikten. Sie agiert situationsgerecht, aktiviert oder deeskaliert und trägt wesentlich zur Tonalität und Vertrauensbildung bei.
Publisher, Producer, Production Coordinator Wer mit verschiedenen Medienformaten arbeitet, etwa Video, Animation oder Infografik, benötigt Fachpersonen mit spezifischem Know-how. Diese Kolleginnen verantworten Konzeption, Umsetzung und Qualitätskontrolle in ihren jeweiligen Bereichen. Die unterschiedlichen Bezeichnungen zeigen, wo der Schwerpunkt liegt – vom klassischen Layout über Bewegtbild bis zur technischen Distribution.
Marketingverantwortliche Der Newsroom ersetzt das Marketing nicht. Er bildet eine enge Schnittstelle zur Marktkommunikation und sorgt für abgestimmte Inhalte, insbesondere bei Kampagnen, Events oder Produktkommunikation. Die Zusammenarbeit funktioniert am besten, wenn Rollen und Zuständigkeiten klar sind und ein gemeinsames Verständnis für Content-Ziele besteht.
Leiter Newsroom (Head of Newsroom, Chefredaktion) Je nach Grösse und Struktur des Unternehmens fällt diese Rolle mit der Leitung Kommunikation oder dem CvD zusammen. Der Leiter Newsroom trägt die Verantwortung für die strategische Planung, die Einhaltung der Governance sowie die Qualität von Output und Prozessen. Er ist Teil des Strategieteams, wie im Handlungsfeld Organisation beschrieben.
Business Partner, Fachverantwortliche, Bereichsleitungen Diese Rollen sind in den Fachabteilungen angesiedelt. Sie sorgen dafür, dass Inhalte korrekt, anschlussfähig und faktenbasiert sind. Um die Zusammenarbeit mit dem Newsroom zu institutionalisieren, sollte in jeder Abteilung eine zuständige Person benannt werden. Diese übernimmt eine koordinierende Rolle und fungiert als Schnittstelle zum Newsroom – etwa bei Themen-Pitches, Feedbackschlaufen oder Review-Prozessen. So wird die Anbindung an die relevanten Schnittstellen im Unternehmen sichergestellt. Mehr dazu lesen Sie im Handlungsfeld Organisation.
Das Rollenverständnis ist damit kein statisches Regelwerk, sondern ein lebendiger Teil der Zusammenarbeit, getragen von einer offenen Kultur, den richtigen Fähigkeiten im Team und begleitet durch gute Führung.
Fähigkeiten
Der Newsroom stellt neue Anforderungen an die Zusammenarbeit – organisatorisch, inhaltlich, kanalbezogen und technologisch. Damit verbunden ist die Frage: Welche Fähigkeiten benötigen die Mitarbeitenden, um ihre Rolle wirksam ausfüllen zu können?
Dabei ist wichtig, Begriffe sauber zu trennen: Im AKV-Modell steht das K für Kompetenzen im Sinne von Handlungsspielräumen, Befugnissen und Ressourcen, die einer Rolle zur Verfügung stehen. Hier geht es hingegen um Fähigkeiten im Sinne von Know-how, Fertigkeiten und Qualifikationen, die eine Person benötigt, um den Anforderungen der Rolle gerecht zu werden.
Die Ziele des Newsrooms lassen sich grob in vier Kategorien einteilen:
Organisatorisch: Verbesserung der Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg und Nutzung von Synergien
Inhaltlich: Besetzen strategischer Themen mit Outside-In-Perspektive und gezieltem Agenda-Setting
Distributorisch: Vermittlungskompetenz stärken, Inhalte zielgruppengerecht für Medien und Kanäle aufbereiten
Technologisch: Effizienz durch digitale Tools steigern und neue Formate entwickeln
Diese vier Zielrichtungen machen deutlich: Prüfen Sie auf Basis der definierten Rollen, welche Fähigkeiten im Team vorhanden sind und welche noch fehlen. Entscheiden Sie, ob Sie diese Fähigkeiten intern aufbauen oder extern einkaufen. Eine einfache Faustregel hilft dabei:
Handelt es sich um einmalige Massnahmen, etwa das Anlegen eines spezifischen Filters für Instagram, die Produktion eines Corporate Anthems oder die Gestaltung eines Video-Intros? Dann ist es meist sinnvoller, externe Spezialistinnen beizuziehen.
Handelt es sich um regelmässige Aufgaben, wie die wiederkehrende Bildbearbeitung für Social Media oder das Schneiden kurzer Videos? Dann lohnt es sich, diese Fähigkeiten im Team aufzubauen – insbesondere, wenn Sie flexibel, unabhängig und in Echtzeit agieren möchten.
Viele Kommunikationsabteilungen verfügen heute bereits über Teammitglieder mit Grundkenntnissen in Bild- oder Videobearbeitung. Entscheidend ist, diese Fähigkeiten gezielt zu fördern: Reicht eine Schulung für das bestehende Team? Oder müssen Anforderungsprofile bei Neueinstellungen angepasst werden? Stellen Sie jeden personellen Wechsel auch unter dem Aspekt der geforderten Fähigkeiten auf den Prüfstand.
Wenn Sie einen Newsroom aufbauen, denken Sie frühzeitig an Weiterbildungs- und Förderprogramme, insbesondere für jene Fähigkeiten, die künftig stärker gefragt werden. Ich denke dabei unter anderem an den Umgang mit künstlicher Intelligenz. Schaffen Sie ein gezieltes Qualifizierungsprogramm für Mitarbeitende, die in den Newsroom wechseln. Und: Planen Sie dafür einen eigenen Budgetposten ein. Personalentwicklung ist im Newsroom keine Randnotiz, sondern eine Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.
Change Management
Eine meiner fünf Thesen zum Newsroom lautet: „Der Ansatz Content first verändert Prozesse, die vor Silos nicht haltmachen dürfen. Köpfe verändern kommt vor Möbel rücken – der Newsroom ist ein Change-Prozess.“
Tatsächlich ist es nicht damit getan, neue Rollen zu definieren. Sie müssen – wie im Theater – erlernt, geübt und verinnerlicht werden. Planen Sie deshalb Massnahmen ein, um die neuen Rollen im Team wirksam zu vermitteln. Nur wer versteht, wozu die Rolle dient, kann sie auch sinnvoll ausfüllen. Das braucht Zeit.
Prof. Christoph Moss bringt es in seinem Fachbuch zum Newsroom noch deutlicher auf den Punkt: „Die Änderung von Kommunikationsstrukturen, Machtverhältnissen, architektonischen Zuschnitten, Arbeitszeiten oder Inhalten ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess.“
Was kann sich konkret verändern, wenn ein Newsroom eingeführt wird? Je nach Tiefe der Umsetzung betrifft die folgenden Bereiche:
Strukturen und Abläufe Kommunikationsmassnahmen entstehen künftig gemeinsam mit anderen Abteilungen, oft über bestehende Hierarchien hinweg. Silos, fehlender Veränderungswille oder individuelle Machtinteressen können dabei zu echten Stolpersteinen werden.
Kultur und Zusammenarbeit Der Newsroom fördert Transparenz, Arbeitsteilung und interdisziplinäre Teams. Rollen richten sich nach Kompetenzen statt nach Funktionen. Wissen wird geteilt, statt gehortet, ganz im Sinne von Aristoteles: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.„
Aufgabengebiete und Spezialisierung Wer bisher ein ganzes Medium verantwortete, übernimmt künftig nur noch einen Teilbereich: Inhalt oder Produktion, Thema oder Kanal. Das erfordert Umdenken und Spezialisierung. Für viele, die bisher „alles“ gemacht haben, bedeutet das eine grosse Umstellung. Aufgaben werden neu verteilt, lang gepflegte Routinen aufgelöst. Das kann verunsichern – besonders dann, wenn über Jahre etablierte Abläufe plötzlich nicht mehr gelten.
Räume und Arbeitsumgebung Der Umzug in einen Open Space, neue Tools für Zusammenarbeit, wechselnde Sitzplätze oder mehr informeller Austausch: Auch räumlich verändert der Newsroom die Arbeitsweise. Mitarbeitende müssen verstehen, dass mit dem Start des Newsrooms ein neues Arbeitszeitalter beginnt. Diese Haltung entsteht nicht über Nacht – sie muss wachsen. Gute Kommunikation und hohe Transparenz über Zuständigkeiten und Aufgaben sind dafür entscheidend.
Was können Sie tun?
Rechnen Sie genügend Zeit ein. Zeitdruck ist der Feind jedes echten Veränderungsprozesses.
Binden Sie das Kommunikationsteam frühzeitig in die Konzeption ein und sichern Sie dessen Mitsprache.
Nehmen Sie Bedenken und Ängste ernst. Hören Sie zu und sammeln Sie Kritikpunkte.
Diskutieren Sie offen über Painpoints – etwa neue Prozesse, Ressourcen oder Zuständigkeiten. Meist sind es aber ganz einfache Fragen, die Mitarbeitende beschäftigen: Wo sitze ich künftig? Werde ich konzentriert arbeiten können? Darf ich meine Yucca-Pflanze mitnehmen?
Richten Sie Sprechstunden ein, benennen Sie Ansprechpersonen und schaffen Sie einen Feedback-Kanal.
Feiern Sie Meilensteine: Jede sichtbare Verbesserung ist ein Anlass, ein Stück Kuchen zu teilen oder ein Glas zu heben.
Der Beratungsunternehmer Roland Berger bezeichnete die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation als Dreikampf: Kommunikation, Digitalisierung und Organisationsentwicklung treffen aufeinander – mit Spannungen, aber auch mit grossem Potenzial.
Je besser Sie diese Spannungsfelder kennen, desto gezielter können Sie intern darauf reagieren. Was es dafür braucht, ist Kommunikation, Kommunikation – und nochmals Kommunikation. Aber auch den Mut, loszulassen und loszulegen. Oft hilft es, klein anzufangen: etwa mit einem Piloten oder einem Newsroom Light, der getestet, beobachtet und schrittweise erweitert wird.
Interne Kommunikation
Der Newsroom wird von jenen, die direkt betroffen sind, dann mitgetragen, wenn ein gemeinsames Verständnis darüber besteht, was er ist, was er leisten kann und welchen konkreten Nutzen er im Alltag bringt. Das bedeutet auch: Eine architektonisch ansprechende Lösung mit Stehtisch und Big Screen, so verlockend sie sein mag, ist nicht das Erste, womit Sie sich beschäftigen sollten.
Akzeptanz muss aber nicht nur im Kommunikationsteam, sondern im gesamten Unternehmen entstehen. Erst wenn Fachbereiche, Abteilungen und Projektverantwortliche verstehen, wie der Newsroom funktioniert und welchen Beitrag er für sie leisten kann, werden sie ihn aktiv einbinden. Je früher die Kommunikation in Vorhaben eingebunden ist, desto besser kann sie wiederum agieren. Und nochmals: Auch hier reicht der visuelle Eindruck eines offenen Raumes nicht aus.
Was können Sie tun, um Akzeptanz zu schaffen?
Überlegen Sie, wie Mitarbeitende ausserhalb des Newsrooms in den Prozess einbezogen werden können.
Laden Sie Fachabteilungen ein, schaffen Sie feste Gefässe für regelmässigen Austausch. Gehen Sie nicht davon aus, dass der Mechanismus Newsroom nach einer Sitzung verstanden ist.
Gehen Sie nicht dogmatisch mit Themenvorschlägen um. Zeigen Sie Offenheit, bevor Sie den Vorschlag in den geregelten Themenpitch-Prozess überführen.
Kommunizieren Sie die Leistungen des Newsrooms regelmässig – im Intranet, auf Veranstaltungen oder im Austausch mit Führungskräften.
Mit dem Handlungsfeld Mensch haben Sie die Grundlage gelegt: Klar definierte Rollen, die passenden Fähigkeiten und eine Kultur der Zusammenarbeit sind der Schlüssel für einen funktionierenden Newsroom. Jetzt geht es darum, Wirkung zu entfalten – durch Inhalte, die strategisch gesteuert, relevant aufbereitet und zielgerichtet distribuiert werden. Im nächsten Schritt schauen wir auf den Output.
Handlungsfeld Output
Themen
Konzeptionelle Grundlagen und Themenhaus
Ein zentraler Mehrwert des Newsrooms liegt in der Planbarkeit und Fokussierung der Kommunikation. Ziel ist es, dass Themen nicht einfach ad hoc „verarbeitet“ werden, weil sie gerade aufpoppen, sondern dass die Kommunikation auf Basis eines strategischen Themenmanagements arbeitet. Durch frühzeitige Planung entsteht Raum für Relevanz, Kreativität und strategische Steuerung. So lassen sich eigene Themen gezielt setzen (Agenda Setting) und aktuelle Entwicklungen gezielt nutzen (Agenda Surfing) – beides aus einer konsequenten Outside-In-Perspektive.
Damit ein Themenplan als Vorstufe zum Redaktionsplan überhaupt greifen kann, müssen die strategischen Themen festgelegt sein. Dafür gibt es verschiedene Herangehensweisen, die sich in der Praxis teilweise überschneiden. Ein Orientierungsrahmen:
Kommunikationskonzept Es bildet gemeinsam mit der Kommunikationsstrategie, welche aus der Unternehmensstrategie abgeleitet ist, das Dach über die gesamte Kommunikation. Es definiert Kernbotschaften (Inside-Out) und strategische Themen (Inside-Out und Outside-In). Teilstrategien wie Interne PR, Employer Branding oder Public Affairs können darin integriert sein.
Content-Strategie Sie verknüpft Inhalte mit Geschäftszielen und den Bedürfnissen der Stakeholder. Neben Aussagen zu Kanälen, Formaten und Themenarchitektur behandelt sie auch SEO, Usability, Prozesse und Governance. Zur Vertiefung lohnt ein Blick auf den Content Strategy Quad von Christina Halvorson.
Newsroom-Konzept Es basiert auf den vier Handlungsfeldern dieses Beitrags: Menschen, Output, Organisation und Infrastruktur. Es definiert die Ziele und die Rolle des Newsrooms im Unternehmen.
Diese konzeptionellen Grundlagen lassen sich in einem Themenhaus (auch Kommunikationshaus) zusammenführen. Es verbindet Kommunikationsziele, strategische Themen und gesellschaftliche Megatrends mit Fokusthemen. Themenhäuser helfen, den inhaltlichen Fokus zu halten – vor allem, wenn sie im Newsroom sichtbar sind oder regelmässig in Sitzungen genutzt werden. Die Newsrooms von Implenia, der Mobiliar, der BLS und der Krebsliga Schweiz setzen das Themenhaus bereits erfolgreich ein. Lesen Sie auch hier, wie die Telekom ihre Themenstruktur mit Clustern und Projekten aufgebaut hat.
Hilfreich für den Perspektivenwechsel ist zudem der Thementrichter von Sascha Stoltenow (Script Communications). Er unterstützt dabei, Themen konsequent aus dem Kontext heraus zu entwickeln – statt rein aus der Unternehmenssicht zu denken.
Die Rolle der Themenverantwortlichen
Strategische Themen entfalten erst dann Wirkung, wenn sie im Alltag kontinuierlich bearbeitet und gepflegt werden. Im Newsroom übernehmen das Themenverantwortliche, idealerweise in Tandemarbeit mit einer Fachperson aus dem Unternehmen. Diese Rollen erfordern ein hohes Mass an Selbstorganisation, Verantwortungsbewusstsein und Urteilsfähigkeit. Bei der Themen-Recherche und Informationsbeschaffung müssen einerseits die Wahrung der Betriebsgeheimnisse und rechtliche Rahmenbedingungen bedacht werden. Zudem gilt es, die Unternehmensstrategie und Kommunikation mit gesellschaftlich relevanten Themen (Megatrends) zu verbinden und anschlussfähig zu machen.
Themenverantwortliche recherchieren, graben tiefer und bleiben durch Monitoring, Fachlektüre und den Besuch von Fachveranstaltungen über Entwicklungen informiert. Sie erkennen Trends frühzeitig und sorgen dafür, dass strategische Themen kontinuierlich bespielt werden. Sie
tragen mit der Fokussierung auf ein Thema zur Profilbildung und zum Branding bei
bauen Vertrauen durch Kontinuität und Konsistenz ihrer Beiträge auf
arbeiten effizient durch geplante Nutzung der Themen in Stories, Kampagnen oder Themendossiers
wissen, dass man ein Thema nicht mit einem einzigen Longread „erschlägt“, sondern in unterschiedlichen Formaten aufbereiten muss
betreiben durch umsichtige Planung Agenda Setting
schaffen Aktualität durch Agenda Surfing
stützen sich breit ab, verlinken auf ergänzende Quellen und kuratieren Inhalte
sichern Relevanz und Glaubwürdigkeit durch die Verbindung von Unternehmensthemen mit gesellschaftlichen Metathemen
schreiben für ihre Leserinnen – und für Suchmaschinen (SEO)
evaluieren, in welchem Verhältnis eigener und kuratierter Content stehen kann
Hier ist der Perspektivenwechsel eine Daueraufgabe, denn der Fisch muss letztlich dem Köder schmecken. Bei jedem einzelnen Beitrag sollten Sie also alle diese Punkte mit Ja beantworten können:
Trägt er zur Positionierung und zur Wiedererkennbarkeit des Unternehmens bei?
Transportiert der Beitrag explizit oder implizit Werte und Haltungen des Unternehmens?
Bietet der Beitrag der Zielgruppe einen echten Mehrwert?
Passt die Form zur Konsumsituation – auch mobil?
Ist er verständlich, logisch aufgebaut und gut lesbar – auch für schnelle Leser?
Und, um nochmals auf das Thema der Outside-In-Perspektive zurückzukommen: Themenverantwortliche müssen auch evaluieren, zu welchem Anteil eigens erstellter Content mit kuratierten Inhalten angereichert werden kann.
Einen Blick wert ist das Content-Command-Center der Heilsarmee Schweiz. Das Kommunikationsteam fokussiert sich konsequent zuerst auf Themen und setzt den Story-First-Ansatz um.
Zielgruppen
Wer über Themen spricht, muss auch über das Publikum sprechen. Denn Inhalte entfalten nur dann Wirkung, wenn sie bei den richtigen Menschen ankommen – zur richtigen Zeit, im richtigen Format, über den richtigen Kanal.
Zielgruppen werden Interessengruppen
In meinen fünf Thesen zum Newsroom habe ich geschrieben: „Zwischen Themen und Kanälen hat die Orientierung an Zielgruppen keinen Platz mehr.“ Das bedeutet nicht, dass es keine Adressaten mehr gibt, wohl aber, dass sich das klassische Zielgruppendenken überlebt hat. Natürlich können Sie bei Facebook Ads Ihre Zielgruppe technisch präzise eingrenzen. Doch das allein führt nicht zu relevanter Kommunikation.
Die Zielgruppen werden erreicht, wenn • Inhalte • Kanäle und Touchpoints • Formate ihren Bedürfnissen und ihrem Medienkonsum entsprechen und sich sinnvoll ergänzen.
Im Newsroom geht es nicht um soziodemografische Merkmale, sondern um Haltungen, Interessen und Nutzungssituationen. Denken Sie nicht in starren Gruppen, sondern in Anspruchsgruppen mit thematischen Bedürfnissen. Entscheidend ist: Welche Inhalte sind für wen in welchem Kontext relevant? Das zeigt auch meine Grafik: Corporate Communication zielt auf eine möglichst grosse Übereinstimmung zwischen den Interessen des Unternehmens mit denen seiner Anspruchsgruppen ab.
Leitfragen zur Zielgruppenorientierung
Lösen Sie sich vom klassischen Zielgruppendenken. Denken Sie kanalübergreifend: Welche Gewohnheiten prägen die Mediennutzung Ihrer Anspruchsgruppen? Welche Themen interessieren Ihre Adressaten wirklich?
Im Newsroom arbeiten Sie nicht mit Zielgruppen im herkömmlichen Sinne, sondern mit Ineressensgruppen: situativ, kontextbezogen und themenorientiert.
Stellen Sie sich dazu folgende Fragen:
Wen wollen wir mit unseren Botschaften erreichen?
Für welche Themen interessieren sich diese Menschen – nicht nur aus Sicht des Unternehmens?
Warum sollten sie sich genau für unsere Beiträge Zeit nehmen? Welchen Nutzen bieten wir ihnen?
In welchen Kanälen und an welchen Touchpoints bewegen sie sich?
Welche Formate bevorzugen sie: längere Textbeiträge, Snack-Content, Bilder, Infografiken, Audio oder Video?
Wann und wo konsumieren sie Inhalte – auf dem Arbeitsweg, im Büro, in der Freizeig?
Auf welchem Wissensstand holen wir sie ab? Welches sprachliche Niveau ist angemessen?
Lassen sich unsere Inhalte leicht erklären oder sind sie erklärungsbedürftig?
Diese Fragen helfen dabei, aus einer reinen Kanal- oder Absendersicht auszubrechen und stattdessen Themen aus Sicht der Nutzerinnen und Nutzer zu denken. Genau hier entsteht die Verbindung zwischen strategischem Themenmanagement und erfolgreichem Output.
Kanäle und Touchpoints
Die Kanalarchitektur
Der Aufbau eines Newsrooms ist die ideale Gelegenheit, die bestehenden Kanäle und Touchpoints auf den Prüfstand zu stellen. Nutzen Sie diesen Moment, um bewusst innezuhalten: Wo und wie kommuniziert Ihre Organisation heute? Und welche dieser Kommunikationskanäle tragen wirklich zu Ihrer Strategie bei? Wie spielen sie zusammen? Wie sieht Ihre Kanal-Architektur aus?
Vielleicht haben Sie eine solide Website, wenn auch mit wenig dynamischen Inhalten. Die Facebook-Seite ist verwaist, dafür hat sich Ihr LinkedIn-Profil zu einem tragenden Social-Media-Kanal entwickelt. X (ehemals Twitter) pflegen Sie eigentlich nicht mehr, haben den Kanal aber noch nicht eingestellt. Gleichzeitig stellen Sie sich die Frage, ob es nicht an der Zeit wäre, das klassische Kundenmagazin durch ein digitales Format zu ersetzen. Kanäle und Touchpoints entwickeln sich organisch. Nutzen Sie den Newsroom, um systematisch zu analysieren, wo Sie heute sichtbar sind:
Gehen Sie jeden Kanal und Touchpoint kritisch durch:
Sind die Angaben in den Profilen aktuell und konsistent? Erkennen Aussenstehende auf Anhieb, wofür Sie stehen?
Ist die Posting-Frequenz regelmässig – oder entstehen monatelange Lücken?
Trägt der Kanal zur Zielerreichung bei? Welchen konkreten Nutzen haben Ihre Stakeholder davon?
Gibt es einen klaren Redaktionsplan? Und zahlen die Inhalte auf Ihre strategischen Themen ein?
Prüfen Sie, ob Aufwand und Ertrag in einem sinnvollen Verhältnis stehen. Nach dem Pareto-Prinzip (80/20-Regel) bringt ein kleiner Teil Ihrer Aktivitäten oft den grössten Teil der Wirkung. Identifizieren Sie jene Kanäle, die mit vergleichsweise wenig Aufwand besonders viel Reichweite, Reaktion oder Wirkung erzielen und investieren Sie gezielt in diese.
Gibt es Kanäle, die verwaist oder nur noch pro forma in Betrieb sind?
Definieren Sie für jeden Kanal seine Rolle im Kommunikationsmix. Nicht jeder Kanal kann alles leisten. Während manche sich gut für erklärende Inhalte eignen, bieten andere mehr Raum für emotionale Ansprache, Unterhaltung oder Sinnstiftung. Stellen Sie sich dazu diese Fragen:
Geht es um reine Information, also sachliche Inhalte, die schnell und zuverlässig informieren sollen?
Wollen Sie Wissen vermitteln – etwa durch Ratgeberformate oder Erklärvideos?
Dient der Beitrag zur Identifikation oder Stärkung des Wir-Gefühls?
Sollen Emotionen angesprochen oder Werte vermittelt werden?
Ist der Beitrag unterhaltsam, inspirierend, sinnstiftend?
Inhalte lassen sich auch so einordnen: funktional oder emotional, tiefgehend oder vordergründig, orientierend oder aktivierend. Jeder Kanal hat dabei spezifische Stärken – nutzen Sie diese gezielt.
Denken Sie immer ganzheitlich: Bringen Sie Online-Kanäle, Printformate und Veranstaltungen in Einklang. Der Newsroom schafft dafür die Voraussetzungen – mit zwei entscheidenden Vorteilen:
Kanalverantwortliche sorgen dafür, dass Inhalte jeweils passgenau aufbereitet werden – in Bezug auf Format, Tonalität, Taktung und Publikationszeitpunkt.
Der Newsroom schafft Transparenz darüber, wer wann was wo veröffentlicht – und fördert so echtes Cross Media Publishing. Das beerdigt das alte Silodenken und stärkt die kanalübergreifende Zusammenarbeit.
Ein weiterer Hebel ist der COPE-Ansatz (Create Once, Publish Everywhere). Inhalte werden einmal geplant, recherchiert und erstellt – und anschliessend auf unterschiedliche Kanäle adaptiert. Damit steigen Effizienz und Reichweite bei gleichbleibender redaktioneller Qualität.
Formate
Menschen konsumieren Inhalte sehr unterschiedlich; je nach Tageszeit, Nutzungssituation, Medium und persönlicher Haltung. Selbst ein und dieselbe Person kann morgens beim Pendeln ganz andere Inhalte bevorzugen als abends auf dem Sofa oder tagsüber im Büro. Deshalb ist es wichtig, Inhalte nicht nur zielgerichtet zu planen, sondern auch in variierenden, sich ergänzenden Formaten anzubieten.
Formate helfen dabei, Inhalte sichtbar zu machen, Aufmerksamkeit zu erzeugen und sich von der Masse abzuheben. Sie sind Träger der Botschaft, aber auch Inszenierung, Verstärker und Unterscheidungsmerkmal.
In der Theorie ist die Formatvielfalt gross doch in der Praxis bleiben viele Organisationen bei wenigen, oft überholten Mustern stehen. Schauen Sie sich in dieser Grafik an, wie viele Content-Formate es gibt:
Hand aufs Herz: Wie viele Formate nutzen Sie wirklich? Arbeiten Sie immer noch überwiegend mit Pressemitteilungen? Oder setzen Sie bereits auf neue Formate wie Online-Magazine, Videos, Podcasts oder Webinare?
Nein, die Pressemitteilung ist nicht überholt, aber es braucht heute aus mehreren Gründen deutlich weniger davon als früher. Sie ist definitiv nicht mehr das einzige Mittel der Wahl. Andere Formate sind oft schneller, direkter, dialogischer und näher am Nutzungskontext der Zielgruppen. Im Newsroom haben Sie die Chance, Ihre Inhalte neu zu denken und durch gezielten Formateinsatz mehr Wirkung zu erzielen.
Nutzen Sie Formate strategisch, nicht nur gestalterisch. Ob ein Beitrag informierend, aktivierend oder emotional wirkt, entscheidet nicht nur der Inhalt, sondern auch das Format. Die Wahl des Formats ist eine strategische Entscheidung, denn sie beeinflusst, wer erreicht wird, wie etwas wahrgenommen wird und ob es überhaupt ankommt.
Öffnen Sie den Blick für alternative Lösungen; überlegen Sie sich zum Beispiel, welche Rolle die folgenden Formate in Ihrem Kommunikationsmix einnehmen könnten:
Live Videos erzeugen Nähe, Aufmerksamkeit und Beteiligung. Plattformen wie LinkedIn, Instagram oder YouTube bieten gute Voraussetzungen. Live-Videos eignen sich für Produktlancierungen, interne Events oder Interviews mit Expertinnen. Sie bieten echtes Potenzial für Reichweite und Vertrauen.
Whitepaper und digitale Dossiers stärken Ihre fachliche Positionierung. Sie sind besonders für erklärungsbedürftige Angebote oder Thought Leadership geeignet. Ideal kombinierbar mit Landingpages, Blogbeiträgen oder Mailings.
Podcasts ermöglichen es, komplexe Themen im Gespräch zu vertiefen. Viele Menschen hören sie unterwegs, beim Kochen oder im Homeoffice. Nutzen Sie Podcasts zum Beispiel für Interviews, interne Updates, Stakeholder-Talks oder Employer Branding. Sie bieten einen persönlichen Zugang und wirken langfristig. Lesen Sie, was ein Podcast ist und was Sie dafür brauchen
Der COPE-Ansatz (Create Once, Publish Everywhere) wurde im Beitrag bereits erläutert. Inhalte werden einmal geplant und erstellt, anschliessend aber in unterschiedlichen Varianten auf verschiedenen Kanälen genutzt. Je grösser die Formatvielfalt, desto besser lässt sich dieses Prinzip in der Praxis umsetzen.
Ein Interview kann zum Beispiel als Video erscheinen, als Blogbeitrag verschriftlicht, als Zitatreihe auf Social Media genutzt oder als Podcast ausgespielt werden. Wer Inhalte so denkt, spart Ressourcen, verlängert die Reichweite und stärkt die Wirkung.
Ein bekanntes Beispiel für diesen Ansatz ist Gary Vaynerchuck. der aus einem einzelnen Auftritt viele verschiedene Inhalte erstellt – zugeschnitten auf Plattform, Zielgruppe und Nutzungsverhalten.
Handlungsfeld Infrastruktur
Raum
Braucht es einen eigenen Raum?
Bilder von modernen Newsrooms wie bei Siemens oder Mobiliar wirken beeindruckend: offene Räume, Stehtische, Bildschirme, Glastrennwände. Doch gerade diese Bilder können Unternehmen, die gerade erst mit der Planung eines Newsrooms beginnen, abschrecken. Die Frage liegt auf der Hand: Braucht es wirklich einen eigenen Raum für ein paar Besprechungen pro Woche?
Der Newsroom der Schweizerischen Mobiliar-Versicherung
Warum nicht einfach ein Sitzungszimmer? Die Frage ist berechtigt. Aber ein regelmässig belegter Besprechungsraum, der jedes Mal neu gebucht werden muss, bremst den Prozess. Ein Newsroom lebt von Spontaneität, Zugänglichkeit und Sichtbarkeit. Wird dies durch die Raumverfügbarkeit eingeschränkt, leidet seine Effektivität.
Evelyne Künzle, Leiterin Beratung & Projekte Unternehmenskommunikation bei der Mobiliar Versicherung, beschreibt es so:
Mit dem Newsroom wollten wir in erster Linie unsere Reaktionsfähigkeit deutlich erhöhen. Konkret heisst das: sehr gut erreichbar sein und mit den verantwortlichen Fachleuten rasch Lösungen erarbeiten können. Der Newsroom-Tisch macht den Prozess sichtbar und erlebbar. Wer ein Anliegen hat, kommt direkt vorbei, fragt nach dem Chef vom Dienst und innerhalb kürzester Zeit wird eine Lösung gefunden. So ist der Newsroom zum Treffpunkt für alle geworden, die mit Kommunikation zu tun haben.
Die Nähe zur Kommunikation und der direkte Zugang zu den Verantwortlichen machen den Unterschied; das geht nicht zwischen Tür und Angel und per E-Mail.
Nicht jedes Unternehmen kann einen Newsroom bauen. Aber Raum im funktionalen Sinne kann fast überall geschaffen werden. Wichtig ist nicht die Möblierung, sondern die Sichtbarkeit und Verfügbarkeit.
Der Raum muss nicht teuer sein. Hier zwei pragmatische Beispiele:
Ein Unternehmen hat den Eingangsbereich mit Bibliothek in einen Newsroom umgewandelt. Ein Stehtisch, eine weisse Wand für Projektionen, mehr brauchte es nicht. Der offene Raum machte neugierig und die Kommunikation transparent.
Ein anderer Kunde verlegte den Newsroom in die Küche. Der lange Tisch war schon da, die informelle Atmosphäre passte zur Idee des offenen Austauschs.
Gibt es einen Raum in der Nähe der Kommunikation, den Sie fest reservieren können?
Wenn ein separater Raum nicht möglich ist, prüfen Sie Alternativen. Viele Newsrooms sind dazu übergegangen, einen Teil des Grossraumbüros für den Newsroom abzutrennen:
Kann ein offener Raum so umgestaltet werden, dass er Sichtbarkeit und Austausch ermöglicht?
Können Sie den Ort mit einfachen Mitteln wie einem mobilen Whiteboard, Leinwänden oder Tischbeschriftungen kenntlich machen?
Ein Erkennungszeichen, zum Beispiel eine Lampe mit der Aufschrift Newsroom, schafft schon viel Sichtbarkeit. Wichtig ist nicht die Gestaltung, sondern die Funktionalität. Der Raum muss den Austausch fördern, Prozesse unterstützen und der Kommunikation einen sichtbaren Ort im Unternehmen geben. Sie sehen: Für einen funktionierenden Newsroom braucht es nicht unbedingt Budget und Umbau, sondern Kreativität, Nähe und Offenheit für neue Wege.
Trotz Remote-Arbeit und Home-Office glaube ich, dass physische Treffen die Zusammenarbeit und das Klima verbessern. Planen Sie daher regelmässige Besprechungen vor Ort ein. Der Newsroom ist dafür ein idealer Ankerpunkt.
Wer sitzt im Newsroom?
Der Raum allein entscheidet nicht über den Erfolg, entscheidend ist, wie er genutzt wird. Die Zusammensetzung vor Ort bestimmt, wie effektiv Themen geplant, Inhalte abgestimmt und Entscheidungen getroffen werden können.
In der Praxis sehen die Lösungen sehr unterschiedlich aus:
Manche Unternehmen platzieren den Newsdesk prominent in der Mitte und gruppieren die anderen Arbeitsplätze thematisch um ihn herum.
Andere arbeiten mit freier Sitzwahl, was den Austausch zusätzlich fördert, aber auch Offenheit und Umgewöhnung erfordert.
Wieder andere trennen feste Arbeitsplätze von Besprechungszonen. Auch das kann funktionieren, wenn die Abläufe klar geregelt sind.
Solche räumlichen Veränderungen greifen tief in die Arbeitskultur ein. Sie werden nicht von allen Mitarbeitenden gleich gut angenommen. Planen Sie deshalb Veränderungen nicht nur in Bezug auf Einrichtung und Grundrisse, sondern denken Sie auch an die nötige Begleitung, wie im Kapitel Change Management beschrieben.
Stellen Sie sich folgende Fragen bei der Raum- und Sitzplanung:
Wie können Kommunikation und Marketing räumlich näher zusammenrücken?
Wer muss zwingend im Newsroom sitzen, damit die Prozesse funktionieren? Wer kann flexibel eingebunden werden?
Wie kann die notwendige Abstimmung zwischen den Rollen auch auf engem Raum gewährleistet werden?
Wie können Aussenstellen, z.B. Kommunikationsverantwortliche von Tochtergesellschaften oder Länderorganisationen, sinnvoll eingebunden werden?
Raum ist Ausdruck von Haltung: Wer wo sitzt, wer sichtbar ist, wer gut erreichbar bleibt, all das prägt die Dynamik im Newsroom. Denken Sie deshalb nicht in Quadratmetern, sondern in Beziehungen, Funktionen und Arbeitsweisen.
Raumbedürfnisse evaluieren
Überlegen Sie bei der Planung, welche räumlichen Anforderungen Ihr Newsroom erfüllen muss. Denken Sie dabei entlang der vier Handlungsfelder des Newsrooms – Mensch, Organisation, Output und Infrastruktur – und berücksichtigen Sie sowohl den operativen Alltag als auch die strategische Weiterentwicklung:
Folgende Raumbereiche sollten Sie überprüfen:
Besprechungsbereich: Für unkomplizierten Austausch. Es muss nicht unbedingt ein geschlossener Raum sein. Oft reicht ein offener Bereich mit Stehtisch, Visualisierungsfläche und guter Sicht.
Arbeitsplätze für das Team: Planen Sie genügend Arbeitsplätze ein, ob mit fester Zuordnung oder im Desksharing-Modell mit Clean Desk Policy. Letzteres bedeutet: Die Arbeitsplätze werden täglich neu belegt. Da selten alle Mitarbeitenden gleichzeitig anwesend sind, kann die Anzahl der Arbeitsplätze unter der effektiven Kopfzahl liegen. Das spart Platz und Kosten – und schafft Raum für das Newsdesk.
Temporäre Arbeitsplätze: Reservieren Sie Plätze für Mitarbeitende aus Aussenbüros, Standorten oder Geschäftsbereichen, die gelegentlich im Newsroom mitarbeiten. Solche temporären Arbeitsplätze fördern die Vernetzung mit dem Kernteam.
Rückzugsorte: Nicht alle Aufgaben lassen sich gut im offenen Raum erledigen. Planen Sie deshalb geschlossene Räume ein. Zum Beispiel – für bilaterale oder vertrauliche Besprechungen – Für konzentriertes Arbeiten, z.B. Übersetzungen oder Vorträge
Kaffee-Ecke oder Lounge: Auch Entspannung und informeller Austausch haben ihren Platz. Eine bewusst gestaltete Begegnungszone mit Kaffee, Snacks und Sitzgelegenheiten stärkt das Team und fördert ganz nebenbei den interdisziplinären Dialog.
Tipp: Lassen Sie sich inspirieren. Besuchen Sie bestehende Newsrooms und sprechen Sie mit den Verantwortlichen. Viele Organisationen geben ihre Erfahrungen gerne weiter. Auch im Internet findet man unter dem Stichwort „Newsroom-Tour“ spannende Einblicke. Einige Anbieter organisieren auch Führungen.
Einrichtung
Bevor Sie einen Innenarchitekten beauftragen oder im Möbelhaus einkaufen, überlegen Sie sich zuerst, welche Funktionen Ihr Newsroom erfüllen soll; erst dann leiten Sie ab, welche Ausstattung Sie benötigen.
Besprechungstisch: Newsrooms haben den klassischen Sitzungstisch durch einen Stehtisch ersetzt. Das macht Besprechungen dynamischer und verkürzt natürlich die Sitzungsdauer. Um auch längere Planungsphasen an diesem Tisch durchführen zu können, kann ein höhenverstellbarer Tisch sinnvoll sein. Er kann zusätzlich für Ad-hoc-Besprechungen oder als temporärer Arbeitsplatz genutzt werden.
Bildschirm oder Big Screen: Eine ausreichend dimensionierter Bildschirm ist sinnvoll, damit alle Teilnehmenden die Informationen gut erkennen können. Zeigen Sie nur das, was im Moment wirklich relevant ist – z.B. Medienresonanz, neue Publikationen auf den eigenen Kanälen oder den Redaktionsplan. Denken Sie daran: Die Zeit in den Sitzungen ist knapp. Überfrachten Sie die Runde nicht mit Details. Im Idealfall haben alle Teilnehmenden über ihren eigenen Bildschirm Zugriff auf die relevanten Inhalte, das erleichtert die Vorbereitung und macht die Sitzung effizienter. Dazu gehört aber auch die Regel, dass während Newsroom-Meetings keine E-Mails oder Messenger-Nachrichten bearbeitet werden.
Videokonferenz-Ausstattung: Nicht immer ist das ganze Team vor Ort. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wählen sich von zu Hause oder unterwegs ein. Auch Kolleginnen und Kollegen aus Aussenstellen oder Länderorganisationen werden so in den Prozess eingebunden. Entscheidend für die Qualität der Zusammenarbeit sind eine gute Audioqualität, eine gute Kameraeinstellung (mit Schwenk auf die sprechende Person) und ein stabiler Internetzugang.
TV- oder Videobereich: Einige Unternehmen, zum Beispiel AXA Winterthur, haben ihren Newsroom so eingerichtet, dass er sich mit wenigen Handgriffen in ein Corporate TV-Studio verwandeln lässt. Dazu braucht es nicht viel: eine geeignete Beleuchtung, ein vorbereitetes Hintergrundbild, eine Kamera auf Stativ und gute Mikrofone. So entstehen professionelle Inhalte direkt im Unternehmen.
Analoge Visualisierung: Auch wenn vieles digital abläuft: Eine Pinnwand oder ein physisches Kanban-Board können sehr hilfreich sein. Karten, die nach der Metaplanmethode verschoben und gruppiert werden können, machen Fortschritte sichtbar und regen zur Diskussion an. Bei der Mobiliar zum Beispiel hat sich das Team um ein Kanban-Board gruppiert, um den Arbeitsfortschritt und mögliche Engpässe zu besprechen.
Arbeitsplätze: In offenen Räumen steigt die Ablenkung durch Gespräche, Geräusche oder ständiges Kommen und Gehen. Ziehen Sie Fachleute bei, die sich mit Raumakustik, Lichtführung und ergonomischen Anforderungen auskennen. Eine gute Planung steigert nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch die Konzentrationsfähigkeit.
Rückzugsorte: Planen Sie kleine, abgeschlossene Räume für vertrauliche Gespräche, konzentriertes Arbeiten oder ungestörte Telefonate ein. Licht- und schallgedämmte Sitzkojen sind eine gute Ergänzung, insbesondere wenn mehrere Teams in einem Grossraumbüro zusammenarbeiten.
Natürlich hängen die Möglichkeiten auch vom verfügbaren Budget ab. Aber mit etwas Fantasie lassen sich auch pragmatische und funktionale Lösungen finden. Beim Sanitärtechnikhersteller Geberit zum Beispiel dienten Lateralschränke als Stehtisch für die Besprechungen im Newsroom – einfach, aber wirkungsvoll.
Ein Tool ersetzt keine gute Zusammenarbeit und schon gar nicht das persönliche Gespräch!
Beginnen Sie also nicht mit der Tool-Suche, bevor Sie sich über Ihre Prozesse, Rollen und Anforderungen im Klaren sind. Tools sollten sich immer den definierten Aufgaben und Arbeitsabläufen anpassen – nicht umgekehrt. Oder wie es die Autorinnen von Think Content treffend formulieren: „Kein Tool kann Wunder vollbringen, es kann nur nachbilden, was man sich überlegt hat“.
Beginnen Sie also mit einer einfachen Liste: Welche Probleme soll das Tool lösen? Welche Aufgaben soll es übernehmen? So stellen Sie sicher, dass Sie nicht nach Funktionen, sondern nach Lösungen suchen.
Denken Sie Ihre Anforderungen entlang der vier Handlungsfelder des Newsrooms: Menschen, Organisation, Output und Infrastruktur. In diesem Beitrag finden Sie viele Hinweise, welche Aufgaben durch digitale oder analoge Werkzeuge unterstützt werden können, und welche nicht.
Zur Methodensammlung empfehle ich die Toolbox Kommunikationsmanagement von Professor Ansgar Zerfaß und Sophia Charlotte Volk. Das Buch enthält 44 Methoden zur Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung der Unternehmenskommunikation – eine wahre Fundgrube für die strategische Arbeit.
Tools im Newsroom: ein weiter Begriff
Tools sind mehr als Software. Sie können ganz unterschiedliche Formen annehmen:
Arbeitsinstrumente: Kanban-Boards, Templates d.h. Vorlagen, Whiteboards oder Content-Checklisten, die Ihre Planung und Zusammenarbeit visuell und strukturell unterstützen.
Digitale Anwendungen: Redaktionssysteme, Planungstools, Monitoring-Tools oder Plattformen für Digital Asset Management.
Technisches Equipment: Kameras, Mikrofone, Lichttechnik, Leinwände oder Konferenzsysteme – oft unverzichtbare Bausteine im Newsroom-Alltag.
Und noch etwas: Ich gebe hier ganz bewusst keine Tool-Empfehlungen. Was in der einen Organisation funktioniert, ist in der anderen vielleicht nicht erlaubt, zu teuer oder zu komplex. Ihre IT-Vorgaben, Prozesse, Kompetenzen und Budgets bestimmen, was realistisch und sinnvoll ist.
Checkliste zur Evaluation
Stellen Sie sich vor der Beschaffung diese Fragen – unabhängig davon, ob es um Software, Technik oder analoge Hilfsmittel geht:
Prozessnutzen: Welcher Arbeitsprozess wird durch das Tool, Gerät oder Instrument unterstützt, verbessert oder überhaupt erst ermöglicht?
Funktionalität: Welche konkreten Aufgaben soll das Werkzeug erfüllen? Bleiben Sie beim Wesentlichen – ein Alleskönner ist selten die beste Lösung.
Vorgaben und Richtlinien: Gibt es interne Vorgaben, z.B. aus IT, Kommunikation oder Beschaffung, die bei der Auswahl berücksichtigt werden müssen?
Teamtauglichkeit: Wer soll mit dem Instrument arbeiten können? Welche Anforderungen bestehen an Zugriff, Bedienung oder gemeinsame Nutzung?
Infrastrukturkompatibilität: Muss das Tool mit bestehenden Systemen, Geräten oder Arbeitsplätzen kompatibel sein? Benötigt es spezielle Anschlüsse, Installationen oder Sicherheitsfreigaben?
Mobilität und Flexibilität: Kann das Werkzeug stationär oder mobil eingesetzt werden? Funktioniert es ortsunabhängig – z.B. auch im Homeoffice oder bei hybriden Meetings?
Verfügbarkeit: Gibt es das benötigte Instrument oder Gerät bereits auf dem Markt oder muss es individuell entwickelt oder angepasst werden?
Langlebigkeit und Weiterentwicklung: Ist das Werkzeug aktuell? Wird es weiterentwickelt oder besteht die Gefahr, dass es bald nicht mehr gewartet wird?
Unterstützung bei der Einführung: Gibt es Einführungshilfen, Support oder Dokumentation? Wer kann bei der Einführung oder bei Fragen helfen?
Ressourcenabgleich: Gibt es bereits ein Werkzeug oder eine Methode im Haus, welche die gleiche Aufgabe erfüllt – vielleicht in einer anderen Form?
Akzeptanz und Nutzung: Wie viele vergleichbare Instrumente sind bereits im Einsatz? Wie ist es um deren Akzeptanz und tatsächliche Nutzung bestellt?
Konsolidierung. Ist es sinnvoll, bestehende Instrumente zu überprüfen, bevor neue eingeführt werden? Könnte eine Reduktion die Übersichtlichkeit und Effizienz verbessern?
Wenn Sie sich also auf die Suche nach dem passenden Tool machen, gehen Sie den Prozess systematisch an und stützen Sie ihn breit ab.
Arbeitsinstrumente
Instagram-Account der Deutschen Telekom
Im Abschnitt Governance finden Sie eine ausführliche Liste der wichtigsten Arbeitsinstrumente. Dabei handelt es sich vor allem um Dokumente, Vorlagen und Standards, die verhindern, dass dieselben Fragen immer wieder neu gestellt und diskutiert werden. Ziel ist es, die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten – und einen konsistenten Auftritt über alle Kanäle und Touchpoints hinweg sicherzustellen.
Gerade wenn viele Spezialisten an der Kommunikation beteiligt sind, steigt die Gefahr, dass die einheitliche Wirkung verwässert wird. Ein Beispiel: Wenn verschiedene Fotografen Inhalte für den gleichen Instagram-Kanal liefern, braucht es klare Bildvorgaben, damit der Kanal als Einheit wahrgenommen wird. Der Instagram-Account der Deutschen Telekom (siehe Abbildung) zeigt eindrucksvoll, wie ein einheitlicher Look auch bei wechselnden Beitragenden beibehalten werden kann.
Zum Content Management gehören alle Dokumente, die dazu beitragen, Inhalte einheitlich, rechtssicher, zielgruppenrelevant und suchmaschinenfreundlich aufzubereiten. Dazu zählen:
Redaktionsleitbild und inhaltliche Richtlinien
Stil- und Sprachrichtlinien
Tonalitätsvorgaben (Tone of Voice)
Bildsprache und optische Standards
Checklisten zu SEO oder Barrierefreiheit
Formate für Themen-Briefings oder Pitches
Vorgaben für die Zusammenarbeit mit Externen
Solche Instrumente helfen nicht nur bei der Qualitätssicherung. Sie sind auch eine wichtige Orientierungshilfe – zum Beispiel für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team oder beim Onboarding von Externen. Sie schaffen Klarheit, reduzieren Rückfragen und beschleunigen den Arbeitsalltag.
Einsatzfelder für digitale Anwendungen
Digitale Anwendungen umfassen alle Softwarelösungen, die die Planung, Durchführung und Kontrolle von Kommunikation erleichtern und die Zusammenarbeit unabhängig von Ort und Zeit unterstützen. Ob die Lösung in der Cloud betrieben wird oder auf dem eigenen Server laufen soll, haben Sie idealerweise bereits bei der Tool-Evaluation (Checkliste weiter oben) geklärt.
Im Folgenden finden Sie typische Einsatzfelder für digitale Anwendungen im Newsroom – jeweils mit Beispielen und weiterführenden Hinweisen.
Monitoring: Beobachten Sie die Berichterstattung über Ihr Unternehmen, Ihre Themen und Ihr Umfeld – in Print, Online und Social Media. Ein Monitoring-Tool gibt frühzeitig Hinweise auf Trends oder potenzielle Krisen. Bei der Auswahl eines geeigneten Tools empfiehlt es sich:
die genauen Monitoring-Anforderungen zu definieren (Kanäle, Sprachen, Echtzeit-Anforderungen, Reporting)
eine Demo oder Testphase zu nutzen, um die Usability und die für Sie relevanten Funktionen zu prüfen
die Preisstruktur und Skalierbarkeit im Auge zu behalten
Themenplan: Der Themenplan bildet die mittel- bis langfristige Basis für Ihre inhaltliche Arbeit. Hier parken Sie Ideen, Quellen, externe Ereignisse und strategisch relevante Themen, die nicht tagesaktuell sind.
Redaktionsplan: Im Redaktionsplan wird die praktische Umsetzung der Themen und die Aufgabenverteilung geplant. Hier geht es um konkrete Beiträge: – Titel, Inhalt, Ziel und Kanal – Verantwortlichkeit für Text, Medium und Freigabe – Termine für Abgabe, Prüfung und Veröffentlichung Wer den Plan pflegt, zentral oder dezentral durch Themenverantwortliche, sollte im Newsroom geklärt werden. Zu Tools zur Themensteuerung und Redaktionsplanung habe ich einen Zusammenstellung von Angeboten erarbeitet (letztes Update November 2024)
Digital Asset Management (DAM): Ein DAM-System verwaltet Ihre digitalen Inhalte: Bilder, Videos, Grafiken, Logos, Audiodateien, Textbausteine. Es wird auch als Media Asset Management bezeichnet und bildet das Rückgrat für eine konsistente Content-Produktion.
Content-Management-Systeme (CMS): Es ermöglicht die Erstellung, Organisation, Gestaltung und Veröffentlichung von digitalen Inhalten. Es wird nicht nur für Websites, sondern auch für Newsletter eingesetzt. Die Wahl des Systems richtet sich nach dem Zweck der Seite. Eine Website, ein Blog, ein Online-Magazin oder ein Shop stellen ganz unterschiedliche Anforderungen. Diese gilt es abzuwägen.
Erfolgskontrolle: Beobachten und bewerten Sie, wie Ihre Inhalte wirken – auf Website, Social Media, in Newslettern.
Was zu Social Media und Web-Analytics gehört, lesen Sie hier.
Die datengetriebene Kommunikation bei Implenia ist ein gutes Praxisbeispiel.
Erst wenn Sie die verfügbaren Daten systematisch auswerten, finden Sie den Weg zur Data driven PR.
Teamkommunikation: Wenn Ihr Team dezentral oder zeitversetzt arbeitet – was heute häufig der Fall ist – sollten Sie zur Entlastung der E-Mail-Kommunikation auf spezialisierte Tools setzen. Sie ermöglichen strukturierte Gespräche, schnellere Abstimmungen und transparente Informationsflüsse. Dafür hat sich in vielen Unternehmen MS Teams durchgesetzt. Tipp: Achten Sie bei der Auswahl auf die Datenschutzkonformität und Integration mit bestehenden Systemen (z. B. Single Sign-on, Cloudspeicher, Kalender).
Visualisierung und Produktion: Sie werden Anwendungen benötigen, mit denen Sie Bilder bearbeiten, Videos schneiden, einfache Infografiken erstellen und Beiträge vertonen können.
Community Management: Auch der Aufbau von Communities auf Facebook, Instagram oder LinkedIn gehört zu den Aufgaben des Newsrooms. Nutzen Sie passende Angebote, um zu sehen, wo diese Diskussionen stattfinden – und natürlich auch, indem Sie sich in diesen Netzwerken bewegen und aktiv beteiligen.
Content Curation: Ergänzen Sie eigene Inhalte mit sorgfältig ausgewählten Drittinhalten.
Wie Content Curation funktioniert und welche Tools ich nutze, lesen Sie hier.
Mittlerweile gibt es verschiedene Lösungen, welche spezifisch für den Newsroom konzipiert wurden. Die einen setzen eher auf Planung und Konzeption, andere auf Produktion und Distribution und wieder andere auf Analytics und Monitoring. Sie werden also nicht darum herumkommen, die Angebote mit Ihren Bedürfnissen und Prozessen abzugleichen.
Wenn Sie vergleichen möchten, wie andere in der Branche digitalisiert sind und mit welche Anwendungen hoch im Kurs stehen, lesen Sie den CommTech-Index-Report 2024/25.
Arbeit mit KI Künstliche Intelligenz
Der Einsatz von KI in der Kommunikation steht noch am Anfang – aber das Potenzial ist gross. In seiner Masterarbeit hat Marcus Fetzer 17 Aufgabenfelder identifiziert, in denen lernende Systeme bereits heute sinnvoll unterstützen können.
Beim Einsatz von KI muss klar zwischen Enterprise AI und Public AI unterschieden werden:
Enterprise AI bezeichnet unternehmenseigene KI-Systeme in geschützter Umgebung – etwa ein firmeneigener GPT, der mit internen Daten trainiert wurde. Solche Lösungen erlauben den Umgang mit vertraulichen Informationen, erfordern aber ein sauberes Daten- und Berechtigungskonzept.
Public AI meint öffentlich zugängliche Dienste wie ChatGPT, Claude.ai, Perplexity, Google Gemini oder andere. Diese Tools dürfen nur mit öffentlich zugänglichen Inhalten gefüttert werden – etwa Website-Texte, Blogartikel, Newsletter, Social Media Beiträge oder veröffentlichte Kundenmagazine. Achtung: Vertrauliche Informationen, personenbezogene Daten oder interne Dokumente haben dort nichts verloren!
Im Newsroom kann KI ein nützliches Werkzeug sein, wenn sie gezielt eingesetzt und verantwortungsvoll angewendet wird, etwa für:
Content Audits: KI erkennt Muster, Lücken und Überschneidungen in bestehenden Inhalten
Diskussionsgrundlagen: Texte oder Auswertungen als Einstieg in Team- oder Stakeholdergespräche
Perspektivwechsel: neue Sichtweisen einnehmen, blinde Flecken identifizieren
Kontextfragen: zielgerichtete Rückfragen zu Begriffen, Konzepten oder strategischer Einordnung
Wofür KI nicht geeignet ist:
Vertrauliche Inhalte: Diese dürfen nur in geschlossenen Systemen (Enterprise AI) verarbeitet werden
1:1-Umsetzung: KI-generierte Texte, Empfehlungen oder Analysen müssen immer geprüft und angepasst werden – auf Richtigkeit, Relevanz, Sprache und Passung zur Aufgabenstellung
Der verantwortungsvolle Umgang mit KI beginnt bei der klaren Zielsetzung und endet bei der sorgfältigen Prüfung des Outputs. Wer diese Spielregeln beachtet, kann mit KI ein produktives, inspirierendes Werkzeug für die Kommunikationsarbeit gewinnen.
Technisches Equipment
Denken Sie nochmals alle Bedürfnisse entlang der 4 Handlungsfelder des Newsrooms durch. Sie entdecken im ganzen Beitrag Werkzeuge, die Sie für den Newsroom evaluieren müssen. Ich fasse sie hier zusammen:
Fotokamera: für Ihre Illustrationen auf Facebook, Instagram aber auch in Ihrem Blog und Online-Magazin
Videoausrüstung: Kamera, Stativ und externes Mikrofon oder lediglich eine Fotokamera mit Videofunktion, je nach Anforderungen an die Videos, die Sie erzeugen und die Mobilität, die Sie wünschen (z. B. Live-Videos von unterwegs)
Mikrofon und Aufnahmegerät: Für Tondokumente und Podcasts
Licht: für die Ausleuchtung des Corporate-TV-Studios, für das passende Licht bei Videokonferenzen und Webinaren. Ich habe mir dafür Key Light Air von Elgato beschafft, die Lampe steuere ich am Computer über eine App
Greenscreen: Eine grüne Leinwand, mit der Sie in der Postproduktion von Videos den Hintergrund austauschen können
Grossbildschirm: für die Anzeige von Resultaten aus dem Monitoring, neu erschienenen Beiträge oder dem Redaktionsplan auf dem Big Screen
Tischmikrofon und Videokamera: für Telefonkonferenzen und interaktive Online-Meetings
Kaffeemaschine und Kühlschrank: Nicht vergessen, die Begegnungszone sorgt für Entspannung im Newsroom auch in hektischen Zeiten
Einige Geräte haben Sie vermutlich bereits, diese sollten Sie auf die Tauglichkeit für die anstehenden Aufgaben überprüfen.
Jetzt geht‘s los! Wie Sie starten
Sie haben jetzt sehr viele Anregungen mitgenommen. Wichtige Punkte aus diesem Beitrag habe ich für sie in der folgenden Präsentation zusammengefasst:
So, dann lösen Sie sich erst einmal von diesem umfassenden Beitrag und suchen Sie die Antworten nur mithilfe des Modells. Wenn Sie unsicher sind, ob Sie ein Thema genügend umfassend erarbeitet haben, schlagen Sie es in diesem Beitrag wieder nach. Wenn Sie merken, dass der Prozess doch nicht so läuft, wie Sie sich das vorgestellt haben, weil in jedem Unternehmen Menschen mit Interessen und viel Politik vorhanden sind, dann melden Sie sich. Ich berate und begleite Sie gerne.
Ich bleibe am Thema dran, indem ich weiterhin Newsrooms besuche. Dazu freue ich mich übrigens über jeden Tipp für gute Beispiele. Ich werde mich auch weiterhin entlang der vier Handlungsfelder mit dem Thema auseinandersetzen. Diesen Beitrag werde ich deshalb sporadisch überarbeiten und erweitern.
Noch mehr Lesestoff
Wenn Sie sich noch weiter mit dem Thema auseinandersetzen wollen, dann empfehle ich Ihnen noch folgende Quellen:
Fachbeitrag, den ich für das Upload Magazin geschrieben habe.
In der 5. Ausgabe des Magazins Corporate Newsroom von Mai 2021 des Tool-Anbieters Dirico habe ich die vier Handlungsfelder mit Praxisbeispielen vorgestellt. Blog von Dirico.
Gerne empfehle ich auch das Handbuch Corporate Newsroom, in welchem der Toolanbieter dirico auf 250 Seiten Strategien, Tipps und Werkzeuge für eine erfolgreiche Transformation präsentiert. Ich habe mit einem Gastkapitel zu den vier Handlungsfeldern des Newsrooms zu diesem Werk beigetragen. Das E-Book kann kostenlos bezogen werden.
Die 4 Handlungsfelder des Newsrooms sind übrigens eine Weiterentwicklung meines Kommunikationswürfels, der für eine integrierte, crossmediale und vernetzte Kommunikation steht – eine Grundanforderung jedes Newsrooms. Auch dieses Denkwerkzeug leistet Ihnen wertvolle Hilfe bei der Konzeption und Umsetzung Ihrer Kommunikation. Ich habe es darum in die Zusammenfassung eingeschlossen.
